Меню

Подключить Platrum
ГлавнаяHR-директоруТри страха при переводе сотрудников на удалёнку

Три страха при переводе сотрудников на удалёнку

22 Окт 2021

Содержание

Почему руководителям страшно переводить сотрудников на удалённую работу? Развеем страхи и сомнения, дадим рекомендации для безболезненного перехода на удалёнку.

В статье обсудим страхи и заблуждения, связанные с переходом на дистанционную работу. В основном у владельцев бизнеса есть три страха, связанных с переходом на удалёнку.

Первый страх — потеря контроля над компанией

Если вы боитесь потерять контроль, то, скорее всего, у вас его никогда и не было и в вашей компании отсутствует нормальный менеджмент. Переход на дистанционную работу станет хорошим поводом для осознания того, что нужно вводить точки контроля, автоматизацию и налаживать менеджмент.

Планирование

Нормальный менеджмент включает в себя планирование: план на день, на неделю и на квартал. Такое планирование позволяет поддерживать заинтересованность и понимание людей, куда им двигаться, а это помогает достигать общего результата. Без планирования нормальный менеджмент существовать не может. Особое внимание уделите плану на день и на неделю.

Совещания

Следующим признаком адекватного менеджмента является наличие совещаний (планёрки, собрания, координации). Здесь важно подвести итоги предыдущего периода. Если это ежедневные совещания, то подводим итоги предыдущего дня, разбираем ошибки, хвалим тех, кто этого заслуживает, планируем следующий период, отвечаем на вопросы и решаем возникающие проблемы. Все это необходимо делать на совещаниях. Хочется отметить, что проблемы проще всего решать по мере их поступления, и делать это нужно на совещаниях. Иначе вам, вместо нормального менеджмента, грозит «ахтунг-менеджмент», а это в корне неправильно. Все возникающие проблемы должны быть решены на совещаниях. Если вы запускаете новое направление или компания переживает период трудностей, то совещания должны быть ежедневными. Но как только вы понимаете, что сотрудник работает осознанно, и вопросов возникает не так много, то совещания можно делать реже. Глава компании может проводить совещания с топ-менеджментом раз в 2-3 недели. В случае, если на позицию директора выходит новый человек, проводите совещания чаще. На удалёнке совещания из офисного формата уходят в Zoom или Skype, и делать это даже удобнее, чем в оффлайн формате.

Метрики

Другой важной составляющей адекватного менеджмента является понимание сотрудника того, какой результат от него ждут. И этот результат должен быть измеряем понятной метрикой. Кто-то называет это KPI, кто-то коэффициентом эффективности и т.п. При этом важно, чтобы результат был полезен компании. Например, введена метрика на количество звонков, которое совершает менеджер. В конечном итоге от менеджера нужны не звонки, а заключённые договора, подписанные договора или деньги, которые от договоров пришли. Поэтому важно, чтобы метрика отражала именно основной показатель для компании. Иначе будет создаваться иллюзия деятельности: звонков много, а денег они не приносят.  

Следующий важный момент: не подменять метрику опережающими показателями, которые должны быть следующими по приоритету. А главная метрика должна отражать пользу для компании.

Главную метрику желательно замерять в ежедневном или еженедельном формате. Например, в сервисе Platrum отражаются конкретные метрики для каждой функции. Такой подход очень помогает дать оценку происходящему на каждом уровне компании и подходит для любого уровня менеджмента: будь то уровень владельца, руководителя отдела или начальника группы. Важно видеть изменение этих показателей. 

Хочется отметить, что сложные отчеты не равны метрикам. Отчеты по 1000 показателям сбивают, от этого непонятно, на какие цифры конкретно смотреть, и что в итоге происходит. Если вы закрепите за каждой функцией определенную метрику и будете следить за ней, то картина происходящего станет более очевидной. Выберите для каждой функции важную метрику и следите за ней. 

Важно осознавать, что человек может выполнять много разных функций, и у каждой функции должны быть свои метрики и планы. Если руководитель выполняет роль бухгалтера и маркетолога, то это 2 разные функции, 2 разных плана, 2 разных метрики.

Перфоманс-ревью

Еще одним признаком нормального менеджмента является наличие перфоманс-ревью. Когда сотрудник из вашей организации опрашивает других сотрудников, чтобы получить объективную картину происходящего. Например, проводится перфоманс-ревью на конкретного сотрудника и опрашивается он, его руководитель, его подчиненные и другие коллеги. Цель: узнать, как проходит рабочий процесс, в чем трудности, как ставятся и выполняются задачи, хватает ли сотруднику навыков. Таким образом, человек, который проводит перфоманс-ревью, смотрит на ситуацию свежим взглядом, так как у руководителей взгляд уже настолько замылен, что они не всегда могут оценить правильность отслеживаемых метрик.

На перфоманс-ревью также проверяется достижение целей и планов, которые ставились по итогам предыдущего перфоманс-ревью. 

Итогом такого разбора становится обратная связь, которую получает сотрудник, рекомендации для получения необходимых навыков, новый план по развитию, необходимые действия для получения повышения, возможен перевод в другую команду, повышение заработной платы, может быть скорректировано поведение его руководителя. Поэтому человек, проводящий перфоманс-ревью не должен быть в подчинении у руководителя сотрудника, которого он проверяет.

Вот основные моменты, которые относятся к нормальному менеджменту. Когда они выполняются, то нет страха потерять контроль над компанией, неважно, совершаете вы переход на дистанционную работу или нет. В офисе иллюзию наличия менеджмента поддерживать гораздо легче. Там легко создается видимость работы, выполняющейся под грозным взглядом начальника. А подчиненные сидят до последнего и покидают рабочее место только после того, как руководитель уйдет домой. Наличие офиса позволяет существовать в условиях неадекватного менеджмента, а руководителю — быть надзирателем и оказывать на людей давление. А вот переход на удаленку плохого менеджмента не прощает, он требует наличие отслеживаемых показателей, цифр и планов. И когда вы наладите менеджмент, ваш бизнес сильно вырастет. 

Второй страх — потеря социализации

Второй важный страх перехода на дистанционную работу — потеря социализации. А теперь оцените степень социализации в вашем офисе. Офисов, где люди никак не коммуницируют, не знают друг друга и никак не взаимодействуют за его пределами или по нерабочим вопросам, гораздо больше, чем вам кажется. И эта ситуация в оффлайн жизни считается нормой. А при переходе на удаленку отсутствие коммуникации между сотрудниками становится очевидной. Люди перестают быть социальными не из-за удалёнки, а по причине того, что они такими никогда не были.

Социальную жизнь в компании нужно создавать. Обычно в компании этим занимается отдел HR. Он организовывает мероприятия, праздники, командные игры, соревнования, дни рождения. И если до перехода на удалённую работу мероприятия проводятся в офисе, то на удалёнку многие компании организовывают мероприятия в Zoom.

Очень важно, чтобы проводимые мероприятия касались не только работы, но и были направлены на формирование нерабочих отношений: онлайн-зарядки, квизы, тематическая «Своя игра», связанная с рабочими процессами. 

Страх потери социализации связан с отсутствием социализации как таковой, и переход на дистанционную работу это проявляет, разрушая иллюзию общения между сотрудниками. Но поработать над сплоченностью коллектива можно даже на удалёнке, организовывая вышеперечисленные мероприятия, которые должны стать базовыми в вашей компании. 

Третий страх — потеря командного духа

И еще один распространенный страх при переходе на удалёнку — потеря командного духа, когда каждый сотрудник остается наедине с собой, выполняет свою функцию и не чувствует себя причастным к команде.

И здесь работает все тот же принцип, о котором мы уже написали выше — на удалёнке дух лидерства и сплоченности никуда не денется, если в вашей организации всё это присутствовало в обычной офисной жизни. И да, во многих организациях его нет. Часто руководители просто сидят и работают и никаким образом не мотивируют своих сотрудников, не проявляют свои лидерские качества. Собственно говоря, всё то же самое они продолжают делать или не делать на удалёнке. Создавать командный дух нужно независимо от того, на удалёнке ваш офис или нет. И эта работа начинается с формирования цели компании.

Целеполагане

Для формирования командного духа в компании пропишите цель компании, расскажите о ней своим сотрудникам и постоянно напоминайте им о том, куда вы движетесь. Сформулируйте цели отделов, так как они напрямую влияют на цель компании. Если у вашего отдела нет цели, и вы не знаете, что транслировать своим сотрудникам, то добейтесь её формулировки от вашего руководителя.

Проговаривание цели очень важно: когда вы делегируете цель, т.е. говорите о том, чего вы хотите добиться, то многие сотрудники в итоге сделают это без прямых указаний на действия. А ошибка руководителей заключается в том, что они делегируют действия и, при этом, не говорят о финальном результате, которого хотят добиться. Например, вы говорите сотруднику встать со стула, пройти к столу, взять ручку, вернуться на место, вместо того, чтобы сказать: «Мне нужно подписать документ, дай мне ручку». 

Неважно, на каком уровне управления вы находитесь. Всегда говорите о финальной цели, и это поможет добиться больших результатов. Формируйте цели компании, отдела, группы, человека. Постоянно проговаривайте и возвращайте сотрудников к цели компании. Даже, если она у вас есть, и вы про нее постоянно думаете, то ваши сотрудники про нее могут даже не знать. Проблема с целеполаганием и лидерством — это не проблема перехода на дистанционную работу. Она так же существует и в офисе, просто там это не так заметно.

Очень хорошим приёмом является запись видео, в котором вы подводите итоги за прошедший период, делитесь информацией, собранной с разных отделов, проговариваете общую цель, ставите новые задачи и рассказываете, куда движется компания. Рассказ о том, как вы шли, какой результат получили и куда собираетесь идти — это основа целеполагания, а следовательно, и формирования командного духа.  Презентации, видео, онлайн-трансляции — все это рабочие способы общения с сотрудниками. Внедряйте подобные вещи независимо от того, находится ваш офис на удалёнке или нет. 

Итак, мы рассмотрели три больших страха, которые мешают совершить переход на дистанционную работу и просто раскрывают «тонкие места» в менеджменте. И помните, офис прощает многие вещи, которые удалёнка не простит никогда.

Ко всем статьям →