Содержание
Одним из ключевых инструментов управления является делегирование. Делегирование — это передача какой-либо задачи или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Ответственность за выполнение тоже ложится на сотрудника.
Делегирование позволяет владельцу компании использовать свое время и навыки гораздо эффективнее, а также помогает расти и развиваться другим членам команды. Расскажем, от чего зависит успех делегирования и какие ошибки совершает владелец, внедряя делегирование.
Типы сотрудников
Перед тем, как делегировать задачу, оцените сотрудника, которому вы передаете часть функций, с точки зрения его компетентности и мотивации. В зависимости от этого всех сотрудников можно разделить на несколько типов:
- Новичок. Заинтересован и хочет работать, у него высокая мотивация, но компетенции не хватает. Он не может выполнить ту или иную задачу.
Такого сотрудника не нужно мотивировать, но ему нужно давать четкие инструкции.
- Новичок с опытом. Со временем мотивация сотрудника падает, но компетенция становится чуть выше. Сотрудник уже достиг определенного уровня разочарования и ему необходимо добавлять мотивации. Здесь применим наставнический стиль.
- Опытный сотрудник. Компетентный, но с низкой мотивацией. Для этого сотрудника ряд задач может быть уже не так интересен. Здесь необходимо держать фокус именно на мотивации, подбадривать, давать интересные задачи, спрашивать, вовлекать. Это поддерживающий стиль.
- Эксперт. Есть компетенция, опыт и мотивация. Сотрудник хочет и может выполнять задачи. Ему интересны новые задачи. Подходит делегирующий стиль.
Стили ситуативного управления
Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:
Инструктирующий или директивный стиль
Новичок нуждается в четкой постановке задач, объяснении, как их выполнять по шагам, обучении, инструкциях и контроле со стороны руководителя. Руководитель использует директивный стиль.
В случае, когда в компанию приходит новый руководитель, для владельца он тоже будет новичком. Он мотивирован, но некомпетентен, так как пришел из другой компании. Он не знает инструкций, не ориентируется в бизнес-процессах вашей компании. Набирая новых руководителей, владельцы совершают ошибку, надеясь, что они справятся сами.
Задачи следует объяснять точно и четко, а шаги и результаты вовремя контролировать. Например, проводить ежедневный контроль на координациях по выполнению плана задач.
Наставнический или развивающий стиль
Опытный новичок нуждается и в точных указаниях, и в поддержке руководителя. Необходимо не просто инструктировать, но и добавлять мотивации. Для этого используется наставнический стиль. Он помогает поддержать сотрудника, у которого возникли проблемы.
Такого сотрудника нужно вовлечь и обсудить пути решения проблемы. Используйте поддерживающую обратную связь, беседы, покажите ценность сотрудника, отметьте его достижения.
Такие люди демотивированы, понимают, что не справляются и увольняются. Часто испытательный срок заканчивается уходом, так как не была выстроена система наставничества и сопровождения сотрудника.
Другая ситуация. Хорошего компетентного сотрудника повысили до руководителя, но он некомпетентен на этой должности. Чтобы он начал выполнять обязанности грамотно, понял какие ошибки совершает, ему необходимы наставничество и помощь. Подходит формат разбора ошибок с корректной обратной связью. Так, человек приобретет опыт разбора и анализа своей деятельности.
Поддерживающий стиль
Опытный сотрудник имеет глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию. Используется поддерживающий стиль.
Например, главврач клиники, который давно работает, но не выполняет часть своих обязанностей. При разговоре владелец понимает, что главврач знает и понимает функционал, но ему сложно в каких-то моментах. Его важно замотивировать, прописать kpi, изменив его точку зрения на функции, которые он выполняет.
Важно разбирать ошибки и затруднения, с которыми сталкиваются сотрудники и помогать их преодолевать. Вызывать, разговаривать, при постановке задач ориентироваться на те, которые он выполняет с удовольствием. Поддерживайте проекты, предлагаемые сотрудником, повышая уровень его мотивации.
Делегирующий стиль
Эксперту не требуется особого внимания со стороны руководителя. Эффективен делегирующий стиль.
Такому сотруднику нужно ставить новые интересные задачи. Ему неинтересны рутинные вещи, ему нужны вызовы, драйв от успеха. Важно давать новые вызовы, проекты, где он может быть наставником, обучать и передавать опыт. Таким людям важно делиться тем, что они наработали, и поддерживать свою мотивацию.
Для каждого руководителя характерен стиль своего управления. Кто-то директивен и управляет приказами, кто-то придерживается партнерского стиля и ищет согласия. Ситуативное управление поможет найти подход к сотрудникам и добиться от них выполнения делегируемых задач.
Контроль выполнения задач
При делегировании важно понимать, какому типу сотрудников вы делегируете задачу, и в соответствии с этим, использовать не только определенный тип управления, но и контроля.
Новичку необходим предварительный контроль. Перед тем, как дать задачу, руководитель должен оценить, может ли сотрудник справиться. Далее попросите его рассказать пошаговое выполнение задачи, насколько он понимает, что будет делать.
Для новичка с опытом и опытного сотрудника важен поэтапный контроль, частота проверки зависит от задачи. Эксперту необходим контроль результата по факту выполнения задачи.
Для постановки задачи, сроков, ответственных и контроля выполнения используйте сервис планирования и управления задачами. В Platrum есть доски для совместной работы с сотрудниками, где вы можете добавить задачи, назначить исполнителей, сроки и следить за их выполнением.
Ошибки делегирования
- Отсутствие делегирования. Владелец пытается регулировать все процессы самостоятельно.
- Формальное делегирование. Задача передается устно, без сроков и уточнений по желаемому результату. Это ошибка руководителей, которые пытаются скинуть с себя проблему.
- Отсутствие четкого разграничения функций и обязанностей среди сотрудников и руководителей.
- Плохой контроль. Владелец не контролирует выполнение делегированной задачи. Не только у сотрудников, но и у руководителей.
- Отсутствие времени на делегирование. Руководитель не уделяет достаточно времени для передачи функций сотруднику. Необходимо заложить время на то, чтобы ввести человека в курс дела, рассказать о его обязанностях и функционале.
