Содержание
Представьте компанию по созданию портретов на холсте. Сначала это был маленький стартап из предпринимателя и одного дизайнера, который выполнял функции менеджера по продажам. Постепенно он превратился в растущий бизнес. Заказов становилось больше. Собственник нанимал новых дизайнеров и продавцов. Только вот отдел продаж рос, а продажи нет.
Рассказываем, как внедрение контроля качества с инструментом Platrum помогло фирме наладить работу менеджеров по продажам и увеличить доход компании.
Проблемы бизнеса
На небольших стартовых объемах, когда владелец еще сам частенько работал «в полях» и лично взаимодействовал с клиентами, все шло отлично. Заказы стабильно поступали, была хорошая конверсия в продажу, сроки по выполнению работ практически не переносились.
Но с масштабированием бизнеса и увеличением объемов числа заказов пришли первые проблемы. Владелец больше не мог позволить себе работать с клиентами, так как все время уходило на организацию процессов найма и обучения сотрудников будущего отдела продаж. И, когда удавалось выделить время на анализ текущей ситуации, владелец все чаще стал замечать, что стали появляться недовольные клиенты, снизилась конверсия в продажу, а цикл сделки начал расти.
Внедрение регламентов
Поняв, что с растущей командой старый подход к обучению сотрудников и передаче им процессов больше не работает (раньше все проблемы можно было лично разобрать на планерке с каждым менеджером, так как их было всего несколько), владелец решил написать регламенты и скрипты для сотрудников. Опытный предприниматель понимал, что без регламентов невозможно построить стабильный бизнес, поэтому выделил неделю, отодвинув все остальные задачи, и тщательно прописал регламенты под все основные процессы взаимодействия с клиентом. Для отдела продаж он также составил хорошие скрипты, используя свой опыт в продажах.
Теперь каждый сотрудник должен был обязательно ознакомиться с необходимыми в его работе регламентами и строго им следовать. Конечно, пришлось подготовиться и продать сотрудникам идею работы по процессам вместо постоянной импровизации, но результат не заставил себя ждать. Уже спустя неделю было заметно, что порядка во многом прибавилось. В CRM больше не было непонятных потерянных сделок, не возникало явных проволочек во взаимодействиях между продажами и производством и прочих проблем. Но показатели все еще были в упадке, а на улаживание недовольных клиентов по-прежнему уходило заметно больше времени, чем раньше.
Тогда владелец бизнеса решил хотя бы иногда выделять время и проверять работу менеджеров в CRM. Возможно, сотрудники только делают вид, что соблюдают договоренности и следуют регламентам и скриптам. Так и оказалось: раз за разом владелец находил ситуации, когда менеджер поступал не так, как должен был по регламенту или скрипту. Это было очень неприятным открытием, ведь владелец так тщательно проработал эти документы и вложил в них весь свой опыт в продажах.
После каждой проверки снова и снова он разговаривал с менеджерами, объяснял, как важно следовать процессу и правильно здороваться с клиентом, выявлять потребность, озвучивать цену и отрабатывать возражения. Сотрудники уверяли, что поняли и обещали исправиться. Но продажи только продолжали падать.
Внедрение контроля качества
Владелец понял, что одними выборочными проверками проблему не решить. Он запустил процесс регулярных проверок качества в CRM и выделил под это несколько сотрудников-аудиторов, которые рассматривали сделки, прослушивали разговоры менеджеров с клиентами, проверяли переписку, а затем записывали результаты по каждому сотруднику в Google Таблицы.
Поначалу процесс был хаотичным, потому что каждый аудитор проводил проверку субъективно, обращал внимание на отличные от найденных коллегами нарушения и записывал их в таблицу в произвольной форме. У владельца уходило очень много времени на то, чтобы свести все результаты проверок в единый отчет, а менеджеры не понимали как их проверяют, и часто возникали конфликтные ситуации при разборе найденных аудитором ошибок.
Было принято решение, что нужно составить единые чеклисты с нарушениями. Аудитор должен лишь проверить сделку на указанные в чеклисте аспекты и отметить выявленные нарушения. Такой подход был гораздо более системным и эффективным, ведь теперь одну и ту же сделку два аудитора проверяют одинаково, и больше не будет свободных формулировок в отчетах. Менеджерам предельно ясно, на что будут обращать внимание аудиторы, да и самим аудиторам теперь гораздо проще работать, нужно просто отметить найденные нарушения по предоставленному чеклисту.
Данный простой механизм уже спустя 2 недели начал показывать результат. Быстро были выявлены основные нарушители процессов и с ними была проведена работа. Остальные менеджеры, осознавая, что их работа будет проверена, гораздо лучше стали следовать договоренностям и процессам. Впервые с момента появления проблемы конверсия в продажу начала расти, количество отказов от готовых картин и недовольных покупателей уменьшилось.
Но у собственника появилась новая головная боль: контролировать и обучать аудиторов. Они часто жаловались на неудобство процесса: приходилось постоянно переключаться между CRM и чеклистом с критериями, становилось трудно ориентироваться в растущем числе Google Таблиц и файлов с результатами. Владельцу тоже нужно было тратить время на обслуживание процесса. Так как любые изменения в чеклисте нужно было дублировать на всех аудиторов, процесс соединения результатов воедино занимал много времени, а любое неосторожное действие в сводной таблице могло исказить данные.
Системный подход
Стало понятно, что нужно организовать или найти какое-то автоматизированное решение.
На этом этапе владелец компании решил внедрить Контроль Качества Platrum. Инструмент не требовал интеграции с CRM, и каждому аудитору нужно было просто скачать расширение в браузере Google Chrome.
В первую очередь в инструмент были перенесены все чеклисты проверки сделок по разным сценариям.
Каждому проверяющему выдавался доступ только к нужным ему в работе чеклистам. В итоге владелец в одном окне видел все чеклисты, кому они доступны, сколько по ним проверок и какие нарушения в них входят.
При переносе чеклистов их заметно доработали: прописали наглядные пояснения к сложным нарушениям во избежание двойных трактовок. Теперь аудитору даже не нужно было знать регламенты. Аудитором мог быть и ассистент, который при проверке просто читал пояснение к нарушению и понимал, на что нужно обратить внимание. Необходимость обучения аудиторов отпала.
Любой аудитор мог открыть панель проверки прямо в сделке в CRM и здесь же отметить недочеты. Больше не нужно было переключаться между разными окнами с чеклистом и самой сделкой.
Проверки автоматически собирались в отчете. Владельцу больше не нужно было тратить время на сведение общего ответа. Более того, теперь и любой руководитель в любой момент мог увидеть нарушения своего подчиненного и найти частые ошибки в конкретных сценариях.
Спустя месяц после внедрения инструмента владелец отметил, что аудиторы тратят гораздо меньше времени на проверку, а результаты стали видны как на ладони.
Работа на опережение
Спустя еще месяц собственник увидел в отчете, что менеджеры повторяют одни и те же ошибки, а аудиторы продолжают тратить время на их выявление. Он понял, что текущий процесс бесконечен и с ростом числа менеджеров придется постоянно наращивать мощности аудиторов. Зная, что в бизнесе нет смысла исправлять следствие и всегда лучше работать с причиной проблемы, владелец понял, что нужно работать на опережение. Нужно сделать так, чтобы ошибки менеджеров не повторялись. Чтобы процесс контроля качества был развивающим, а не наказывающим.
Это стало возможно благодаря работе со статусами нарушений. У каждого найденного нарушения есть несколько статусов. Просмотреть эти статусы можно прямо в отчете. Ниже описано, как владелец выстроил работу с нарушениями так, чтобы они больше не повторялись, а менеджеры улучшали качество своей работы.
Любое новое нарушение получает статус «Новое». Каждый руководитель регулярно отфильтровывал в отчете новые нарушения своих сотрудников. По каждому нарушению руководитель обязан был провести разбор с менеджером и добиться того, чтобы менеджер действительно понял, в чем была ошибка и почему важно ее не допускать в дальнейшем. Если менеджер подтверждал, что понял ошибку и больше ее не допустит, то руководитель менял статус нарушения на «Отработано».
Если же оказывалось, что нарушения нет и аудитор допустил ошибку при проверке, то выставлялся статуc «Отклонено». А если нарушение нетривиальное, например, касающееся применения какой-то техники продаж, и под его исправление требовался какой-то «карантинный» период, в который менеджер следил в своей работе за данной ошибкой и работал над ее исправлением, то выставлялся статус «В работе». И после исправления так же ставился статус «Отработано».
Таким образом была внедрена системная работа с качественной отработкой ошибок, нацеленная на полное исключение данной ошибки в работе сотрудников. При этом, если менеджер снова допускал ошибку, которая ранее была у него помечена как отработанная, в отчете показывалось предупреждение, что ошибка повторная и ранее она уже была проработана. Это несло в себе двойную пользу: во-первых, наглядно было видно, что менеджер не исправляется и не соблюдает договоренности. С такими менеджерами проводилась дополнительная работа и обозначались сроки исправления. У каждого руководителя стояла задача от владельца минимизировать количество повторных нарушений своих сотрудников. В итоге большинство даже отстающих сотрудников подтягивалось к остальным и ошибки не повторялись. С несколькими менеджерами пришлось попрощаться.
И также предупреждение о повторных ошибках облегчало работу владельцу. Ему достаточно было просмотреть отчет и, если он находил в нем повторные ошибки, спросить у соответствующего руководителя, в чем проблема. Не нужно было разбираться во всех нарушениях в отчете.
Что получилось в итоге
Внедрение контроля качества Platrum освободило владельцу рабочее время, и он смог позаботиться о развитии бизнеса. Четкие формулировки в чеклистах помогли менеджерам по продажам понять, что ждёт от них руководитель. Подчиненные стали лучше работать. Компания перестала терять клиентов, и доход увеличился.
Руководители объясняли, что цель контроля - не наказание, а улучшение процессов и исправление ошибок. Процесс превратился в непрерывное улучшение качества работы менеджеров, что сказалось и на результатах.
