Меню

Подключить Platrum
ГлавнаяИнструменты управленияВнедрение KPI

Внедрение KPI

08 Июн 2021

Содержание

Каждый руководитель знает, что для измерения эффективности работы сотрудников нужно внедрять KPI. В статье рассказываем, как донести выгоду внедрения метрик до сотрудников, а также дадим полезные советы по внедрению KPI.

Как донести выгоду внедрения метрик до сотрудника

Любой инструмент управления следует объяснять сотруднику через выгоду. Если сотрудника заставлять пользоваться метриками, они не будут работать и будут держаться только на жестком контроле.

При внедрении метрик объясните, что решается проблема недооцененности. На общем собрании расскажите, что бывают ситуации, когда труд сотрудников недооценен или результат конкретного человека теряется внутри отдела или рабочей группы.

Подведение итогов дня или недели, путем занесения метрик, сделает результат очевидным и поможет почувствовать удовлетворенность от работы. Особенно это работает для должностей, где результат не выражен материально. 

Например, сотрудник, который производит мячи видит сколько мячей он сделал сегодня или вчера. А люди, которые делают звонки, продажи или осуществляют найм, не могут оценить свой труд. Такому сотруднику нужна визуализация его достижений, например в форме графика. 

Как внедрить KPI на сложные функции

Чек-лист

Существуют должности или отделы, которые делают разную работу и не имеют конкретного продукта. Например, отдел финансов или юридический отдел, где подвести итог одной цифрой очень сложно. 

Для этого используются проверочные списки. К должности создается чек-лист, а сотрудник отмечает что и в каком объеме он сделал. Полученное количество умножается на балл. Например, сдача бухгалтерской отчетности — 1000 баллов, а заполнение первичного документа — 5 баллов. Затем баллы суммируются и получается результат за день. Таким образом, показатель эффективности труда выводится одним числом.

Нюансы чек-листов 

Если чек-лист включает меньше 5 показателей, проще использовать не список, а ввести метрики. 

Включайте только важные функции. Например, полить цветы, помыть окна, протереть пыль, проверить огнетушители. 

Когда метрики выбраны правильно, человек понимает, что нужно делать, чтобы достичь результата. 

Минус чек-листов

Не всегда показатели, собранные с помощью чек-листа, дают реальную картинку. Если показатель чек-листа растет, это не значит, что все хорошо, так как значимость каждого пункта могла быть оценена неправильно. 

Иногда сотрудники находят легкий в исполнении пункт, который дает много баллов, и выполняют только его. Поэтому метрики, введенные таким способом требуют контроля.

Вводите проверочные списки там, где это действительно можно сделать.

Как внедрить KPI за выполнение задач

Не правильно измерять количество выполненных задач. Например, одна задача — это заказать обед, а вторая — внедрить документооборот. Сравнивать их по количеству — здесь одна выполненная задача и здесь одна выполненная задача — некорректно. Это вариант подходит, когда в команде работает один очень ответственный человек. 

Проблема в том, что на выполнение одной и той же задачи каждому человеку потребуется разное количество времени. Чтобы решить эту проблему, внедряется story point (стори поинт) — за какое время сотрудник может решить конкретную задачу.

Оптимально, когда задачу с точки зрения сложности оценивает группа людей. Но это не всегда эффективно с точки зрения дороговизны потраченного на это времени. 

Поэтому чаще всего это делает руководитель, оценивая задачу относительно своего понимания сложности.

Например, новый разработчик делает 10 стори-поинтов в неделю, а профессиональный 25 стори-поинтов в неделю. Так, становится понятно какого уровня разработчик. Эта метрика легко привязывается к зарплатам: растет с ростом стори-поинтов.

Стори поинты подходят для тех, кто работает с задачами, например отделу разработки.

Введение KPI в проблемной зоне

Метрики подходят для фокусировки внимания сотрудников на проблемной зоне. Например, в компании просели звонки: из привычных 100 стало 50. Для решения проблемы метрика по количеству звонков сначала вводиться руководителю. Он на ней фокусируется и часто простое добавление метрики решает проблему. Если это не срабатывает, то показатели внедряются сотрудникам в его отделе. И становится понятно у кого проседают звонки и с кем надо поработать. 

Когда проблема решена, сначала метрики снимаются с сотрудников, а через какое-то время и с руководителя. 

Снимаются только вторичные метрики. Метрики, отвечающие за конечный результат, снимать нельзя!

Ручное заполнение метрик

Крайне не рекомендуется прибегать к автоматическому способу введения метрик. Пусть каждый сотрудник в вашей компании вводит свои метрики вручную. Например, можно воспользоваться уже готовым шаблоном заполнения метрик в сервисе Platrum. Так сотрудник быстро заполнит нужную метрику и сфокусируется на результате. Кроме того, он будет психологически связан с этим результатом.

Например, самое заинтересованное лицо в росте компании — это ее владелец. Он смотрит отчеты, цифры, прибыль, но пока он не начнет заносить эти данные в таблицу, он не будет сфокусирован на них. И когда график идет вниз, он автоматически нацелен на то, чтобы его изменить.

При ручном заполнении у сотрудника есть время задуматься над тем, почему так произошло. Он психологически связывается с результатом.

При автоматическом заполнении метрик, результаты предстают в красивом графике, но сотрудники не будут в них разбираться и придавать им значение, потому что нет эмоциональной связи с результатом. 

Типичные ошибки внедрения KPI

Сотрудники не заполняют метрики. Это происходит, когда сотрудникам не напоминают о важности заполнения метрик. Решением станет проверка показателей на координациях, где можно задавать вопросы о росте или спаде показателей. Так, метрики становятся частью вашего рабочего процесса и начинают работать.

Назначать много метрик на одного сотрудника. Не рекомендуем внедрять более 10 метрик на должность. Это размывает фокус. Есть ситуации, когда руководитель отвечает за много направлений и выполняет много функций, а значит за ним закреплено много метрик. Но чем меньше таких должностей в компании, тем лучше. Оптимальным количеством является 3-5 метрик на человека.

Вводить метрику на ошибки или проценты. Метрика должна показывать количество правильного результата, за который вы платите. К проблемным или процентным метрикам сложно привязать зарплату. Фокусировка человека идет не на результат, а на проблему. 

Например, метрика на процент пропущенных звонков. Чем меньше процент пропущенных звонков, тем лучше. Ситуация: у двух менеджеров нет пропущенных звонков. Но менеджер №1 сделал 10 звонков, а менеджер №2 — 100 звонков. Значит, процент пропущенных звонков не показателен, а вот метрика на количество сделанных звонков позволяет оценить работу каждого менеджера. Эти метрики отслеживаются в паре, но главной метрикой, отражающей количество произведенного продукта, является количество сделанных звонков.

Главной метрикой является показатель, за который вы готовы платить зарплату. Если за увеличение главной метрики вы готовы увеличивать зарплату, то это хорошая метрика.

Метрики, не зависимые от сотрудника. Нельзя прикреплять метрики к сотруднику, на которые он не может повлиять. Например, закреплять за разработчиком метрику по продаже продукта. За продажу продукта отвечает маркетинг, отдел продаж, аккаунтинг, но не разработчик.

Чит-коды для внедрения KPI

Проверяйте показатели на еженедельных координациях. Ежедневные показатели внедряются для сотрудников, а недельные — для руководителей. Так вы фиксируете сотрудника на цифрах и он чувствует свою ответственность за них. 

Ежедневное и еженедельное отслеживание метрик и KPI дает возможность быстро среагировать в случае их падения.

Используйте метрику за длинный период. Касается метрик, которые неравномерно распределены в рамках месяца. В таких случаях не понятно, как идут дела: хорошо или плохо. 

Например, ваши клиенты платят в начале и в конце месяца. Или зарплата, которую вы выдаете 2 раза в месяц. График то растет, то падает.

В таких случаях используйте метрику, отражающую длительный период.  Например, усредненная выручка за 35 дней. Подберите период, где будет виден тренд роста или падения.

Начало отчетной недели в середине недели. Когда отчетная неделя начинается с понедельника, то люди долго раскачиваются после выходных. Но если координация по планированию и отчету проходит в среду, то до пятницы команда работает на драйве, а в понедельник приходит и понимает, что через два дня надо отчитываться за показатели, а значит надо поднажать. Такой прием помогает быть все время в тонусе.

Внедрить метрики поможет Platrum, где есть возможность сдвинуть отчетную неделю, есть поддержка прямых и обратных статистик, возможность посмотреть длительный период, чтобы увидеть тренд.

Ко всем статьям →