Содержание
Рассказываем, как сертифицированный партнёр Platrum Алексей Кашин помог владельцам юридического бизнеса разработать метрики для сотрудников и настроить дашборды.
| До | После |
| Сложно объективно оценить работу сотрудников, так как нет показателей. | Для каждого сотрудника разработаны метрики в соответствии с итоговым результатом должности. |
| Многие решения в компании принимаются интуитивно. | Решения принимаются на основе данных, так как теперь результаты представлены в конкретных цифрах |
Юридическая компания в Набережных Челнах специализируется на банкротстве физических лиц. В штате компании 40 сотрудников. Руководят бизнесом два собственника. Владельцы поставили задачу оцифровать все должности в компании.
Чтобы руководители и владельцы могли достоверно оценить работу сотрудников нужно внедрить показатели эффективности работы каждой должности или метрики. При этом метрики должна отражать важный результат для компании.
Шаг 1. Отделение персонала
Итогом работы отделения являются нанятые сотрудники, прошедшие испытательный срок и успешно выполняющие свои функции.
Задача отделения - собрать и обучить команду, следить, чтобы каждый был эффективен на своей позиции.
Метрики, касающиеся найма - это:
- количество открытых вакансий;
- количество закрытых вакансий;
- среднее время закрытия вакансии;
- стоимость затрат на одного нанятого сотрудника.
Новые сотрудники проходят трёхдневную стажировку с экспресс-обучением и тестированием. По результатам руководитель отделения персонала отбирает сотрудников на следующий этап. Они выходят на 3 месяца на испытательный срок.
По окончании срока руководитель отдела и менеджер по персоналу принимают решение об окончательном найме.
Чтобы оценить эффективности адаптации внедрили метрики:
- количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;
- количество вышедших на стажировку сотрудников.
Чтобы оценить эффективность сотрудников, которые были приняты в команду разработали метрики:
- количество сотрудников с растущими метриками;
- количество сотрудников с падающими метриками.
Это помогает разобраться в причинах, почему их метрики падают и принять меры. Например, обучить персонал нужным навыкам. Или внести изменения в систему обучения.
Шаг 2. Коммерческое отделение
В коммерческом отделении расположили отдел маркетинга и отдел продаж.
Основные метрики отдела маркетинга:
- количество лидов и количество квалифицированных лидов;
- цена лида и цена квалифицированного лида;
- рекламный бюджет;
- стоимость клиента;
- ROMI - эффективность инвестиций в рекламные каналы;
- метрики развития социальных сетей: количество публикаций в каждой соцсети, прирост новых подписчиков и охваты каждого аккаунта.
Большинство этих метрик отслеживаются на ежедневной основе с подведением итогов в конце недели и в конце месяца для контроля выполнения плана.
Метрики распределили на маркетолога и трафик-менеджера, каждый из которых отвечает за свои показатели.
Маркетологу добавили замеры по конверсиям каждого сайта (у компании их три) и средний показатель конверсии всех сайтов.
Трафик-менеджеру статистики по лидам, квалифицированным лидам, стоимостям и ROI разбили на каждый рекламный канал.
Метрики отдела продаж
Помимо стандартных метрик: объём продаж, выручка на одного менеджера, маржинальная прибыль, решено было замерять опережающие показатели.
В отделе продаж есть план. Конечным показателем этого плана является выручка по сумме заключенных договоров.
С учётом конверсий разработали метрики, которые должны быть достигнуты каждым менеджером на каждом этапе воронки, исходя из его плана.
Пример
Менеджеру нужно выполнить план продаж в 5 млн руб. со средним чеком 100 000 руб. Значит ему нужно заключить 50 сделок в месяц.
С учётом его показателя конверсии для того, чтобы закрыть 50 договоров,ему нужно отправить 80 коммерческих предложений, провести 150 встреч, назначить 250 встреч. Для этого нужно получить 400 квалифицированных лидов.
Таким образом для каждого менеджера рождается показатель по каждому этапу воронки. Эти показатели разбили на рабочие дни. Теперь менеджеры вносят фактические значения, которые они достигли на текущее число по каждому показателю.
Менеджер будет заполнять статистику за сегодня:
- сколько взял квалифицированных лидов,
- сколько отправил коммерческих предложений или провёл встреч.
Метрики которые можно отслеживать каждый день, максимально приближают менеджера к итоговому выполнению плана в конце месяца.
При этом руководитель отслеживает тенденцию метрики и может вовремя реагировать, не дропуская невыполнение плана.
Например, менеджер за сегодня отправил пять коммерческих предложений и провёл три встречи. Руководитель не может объективно оценить, хорошо это или плохо. Может быть ему нужно было за сегодняшний день отправить 20 коммерческих предложений, а не три, поскольку он уже отстаёт от плана.
Замеры показателей по воронке продаж разделили на два типа менеджеров: менеджер call-центра и менеджер по продажам.
Менеджер call-центра отвечает за клиентов, пришедших на встречу. Поэтому за ними закрепили всё показатели, связанные с этими этапами.
Метрики менеджеров по продажам связаны со встречами с клиентами и подписанными договорами.
Когда эти метрики закрепили за ответственными сотрудниками, у руководителя появилась полная картина по выполнению плана текущего месяца.
Такая аналитика позволяет управлять планом продаж и отслеживать узкие места.
Шаг 3. Финансовое отделение
Добавили стандартные метрики для этого отделения: чистая прибыль, собственный капитал, точка безубыточности, валовый доход, рентабельность в процентах. Это главные метрики финансового директора, которые гарантируют выполнение задач отделения.
Так как большое количество клиентов компании оплачивают услуги частями, внедрили метрику для ежедневного отслеживания дебиторской задолженности. Другой ежедневный показатель для отслеживания - процент просроченной дебиторской задолженности.
Шаг 4. Отделение реализации услуг
Для разработки метрик этого отделения требуется экспертиза сотрудников. Таким как именно здесь сосредоточены функции характерные для конкретного бизнеса.
Метрики отдела арбитражного управления
Специфические функции, которые сложно оценить в показателях.Сам руководитель не до конца понимал, что он хочет видеть от подчинённых.
Но в итоге обсуждений с руководителем выделили метрики для каждой должности его отдела. Руководитель согласился, что такой подход поможет оценить эффективность его команды.
- количество завершённых процедур;
- средний срок завершения процедуры.
Метрики юридического отдела
- количество поданных исковых заявлений в суд
- количество экспертных заключений
- средний срок подачи заявления в арбитражный суд.
Метрики отдела заботы и сопровождения
Задача отдела сопровождать клиента в процессе процедуры банкротства. Поэтому самой главной метрикой отдела является индекс лояльности клиентов NPS.
А также:
- внесение клиентами платежей с опережением графика
- положительные рекомендации от клиентов
- положительные отзывы о результатах работы с компанией.
В этом отделе находится штатный психолог, который проводит консультации для клиентов. Поэтому замеряем количество проведённых консультаций психологом в день, в неделю, в месяц.
Шаг 5. Отделение качества и повышения квалификации
Задачи отделения - проверить качество выполнения услуги и повысить квалификацию сотрудников на основании выявленных отклонений.
Главные метрики всего отделения:
- валовая прибыль на одного сотрудника;
- расходы на одного сотрудника.
Они показывают, насколько эффективен каждый сотрудник.
В отделе качества замеряем
- показатель NPS как один из самых главных индикаторов лояльности клиентов и выполнения компанией стандартов;
- количество расторгнутых договоров;
- количество удержаний от расторжения договоров.
Эти метрики показывают:
- отток клиентов после подписания договора;
- насколько отдел качества справляется с улаживанием споров с клиентами;
- насколько отдел качества в состоянии вернуть клиента, который хотел расторгнуть договор, обратно в к работе.
Ещё одна важная функция - это проведение интервью с отказниками. Замеряем:
- количество проведённых интервью с отказниками;
- количество возвращённых клиентов в отдел продаж после таких интервью.
В отделе обучения персонала замеряем:
- количество проведённых индивидуальных программ внутренних обучений и внешних обучений;
- количество баллов, набранных сотрудниками по аттестации. Рост этой метрики характеризует рост компетенций команды.
Шаг 6. Дашборды
После того, как все метрики были собраны и добавлены на структуру компании, приступили к разработке дашбордов.
Дашборды - это рабочие панели для руководителя, в которых можно в один клик посмотреть все необходимые показатели по тому или иному направлению деятельности компании.
Для каждого отделения разработали дашборд с 4-6 главными метриками, чтобы оценить работу всего отделения.
Создали:
- 5 дашбордов отдела продаж, поскольку количество показателей, которые нужно отслеживать, значительно больше, чем в любом другом отделе;
- для владельца компании создали дашборд ИЦО - информационный центр организации. Здесь располагаются по одной главной метрики каждого отделения, чтобы на одном экране увидеть самые главные показатели по деятельности бизнеса.
- два дашборба для call-центра: call-центр-день и call-центр-месяц;
Итоги
- Для каждой должности разработаны метрики, которые наглядно показывают насколько эффективно сотрудники выполняют свои задачи.
- Появилась возможность отследить лидеров и отстающих.
- Управленческие решения и решения о корректировках работы теперь принимаются на основе данных, а не на ощущениях.
- У владельцев компании и генерального директора появился инструмент, где в один клик можно проверить все показатели деятельности бизнеса.
- На основании разработанных метрик для многих сотрудников появился план, которого раньше не было.
Также читайте кейс: Как медицинская клиника организовала работу в Platrum
Телеграм канал Алексея Кашина: https://t.me/systembp
