Содержание
Рассказываем, как сертифицированный партнёр Platrum Алексей Кашин помог владельцам юридического бизнеса разработать метрики для сотрудников и настроить дашборды.
| До | После |
| Стремительный рост штата сотрудников и путаница в понимании функций и задач между сотрудниками. | Расписали структуру каждого отдела и всех функции. Закрепили за каждой функцией сотрудников. Теперь видно кто и за что отвечает, каких должностей и сотрудников не хватает и кого нужно нанять. |
| Желание расширить бизнес за счёт перехода на дистанционное обслуживание клиентов из других регионов, но нет понимания, что нужно для этого сделать. | Создали новую структуру компании с описанием функций, которые обеспечивают дистанционную работу бизнеса. Владельцы видят, что конкретно им нужно сделать. |
Юридическая компания в Набережных Челнах специализируется на банкротстве физических лиц. В штате компании 50 сотрудников. Руководят бизнесом два собственника. создать актуальную структуру компании с учётом дистанционной работы.
Владельцы поставили задачу разработать подробную, функциональную структуру компании, так как фирма начала развиваться в сторону дистанционного оказания юридических услуг по всей России.
Для того, чтобы подготовиться к такой работе, необходимо создать структуру, где отделы и функции отражают специфику удалённой работы.
Как может выглядеть структура компании
При этом чёткого понимания, кто за что отвечает в компании, у владельцев нет, поскольку компания резко выросла до штата в 50 сотрудников. У самих сотрудников также была некая путаница в работе. Никто не понимал границы разделения ответственности.
Шаг 1. Отделение реализации услуг
В этом отделении находятся отделы и сотрудники, которые предоставляют услуги клиентам.
Внутри отделения три отдела:
- юридический отдел;
- отдел арбитражного управления;
- отдел заботы и сопровождения
Юридический отдел
Задача юридического отдела сделать так, чтобы:
- пакет документов был полным;
- документы были корректными, чтобы суд принял их на рассмотрение;
- по максимуму сохранить имущество клиента.
Функции этого отдела помог описать руководитель отдела, который работает несколько лет в компании. Он является носителем компетенций и глубоко понимает специфику работы.
Отдел арбитражного управления
Здесь находятся арбитражные управляющие и их помощники. Это одно из конкурентных преимуществ компании, поскольку далеко не во всех юридических организациях они есть.
Задача отдела - выполнить план по завершению процедур банкротства согласно назначенным судебным заседаниям.
В разработке функции также участвовал руководитель арбитражного управления:
- разработка стратегии по ведению дела. Задача арбитражного управляющего - понять максимально правильный путь для решения ситуации клиента и выведения его из долгов;
- направление согласия в СРО и регистрация должника;
- ведение процедуры банкротства;
- работа с требованиями кредиторов;
- проведение торгов имущества должника;
- проведение собраний кредиторов;
Арбитражный управляющий - это дорогой, высококвалифицированный сотрудник, время которого нужно использовать максимально эффективно. Поэтому в компании есть 7 помощников арбитражного управляющего. Их функции:
- готовят документы;
- направляют документы в арбитражный суд;
- контролируют результаты судебных заседаний;
- другие задачи, которые разгружают арбитражного управляющего.
Отдел заботы и сопровождения
Чтобы клиент чувствовал себя спокойно и комфортно в процессе процедуры банкротства, его сопровождают специальные сотрудники, которые постоянно находятся на связи и поддерживают его.
В отделе четыре сотрудника. Их функции:
- оповещение клиентов о ходе дела и важных изменениях, чтобы клиент не искал по разным сайтам информацию по своему делу;
- улаживание споров с клиентами так, чтобы клиент оставался лояльным к компании;
- получение новых клиентов, через рекомендации от клиентов.
В этом отделе работают штатные психологи. Один из них отвечает за моральное состояние клиентов, второй - за психологическое состояние сотрудников.
Психолог, отвечающий за поддержку клиентов - одно из конкурентных преимуществ компании. Не во всех компаниях есть сотрудник, который помогает клиенту справиться с психологической нагрузкой.
Выявленные проблемы в подразделении:
Роль руководителя отделения исполняет один из владельцев и это сжирает огромное количество его времени и внимания, поскольку большое количество юридических вопросов приходится решать на ежедневной основе.
В отделе заботы нет руководителя. Его обязанности исполняет руководитель юридического отдела. Из-за этого ему приходится постоянно переключать внимание и качество работы страдает.
Решение
После окончания разработки структуры компании, на испытательный срок был принят руководитель отделения реализации услуг. Он снял нагрузку с владельца компании.
Открыта вакансия на руководителя отдела заботы.
Шаг 2. Финансовое отделение
Отделение находится в зачаточном состоянии. Большое участие в работе отделения принимает один из владельцев. Есть бухгалтер, который закрывает соответствующие функции. Больше никаких сотрудников в отделении нет.
Финансовое отделение разделили на два направления: бухгалтерия и планово-экономический отдел. Такая схема позволяет отделить бухгалтерские функции от финансовых.
Финансовые функции не связаны с бухгалтерскими. Задача финотдела показывать реальную финансовую ситуацию в компании. Бухгалтерские функции: оплаты, выставление счетов, бухгалтерский налоговый учёт и так далее.
Для бухгалтерии расписали все функции по трем направлениям: доходы, расходы и учёт. Функции делят между собой бухгалтер и один из владельцев.
Владелец увидел, что он выполняет не только руководящие, но и линейные функции, что занимает время и смещает фокус с важных задач.
Планово-экономический отдел разделили на:
- планирование (подготовить финансовую модель; стратегическое и оперативное планирование деятельности компании);
- управленческий учёт и контроль;
- автоматизация управленческого учёта и отчётности.
ПЕРВАЯ ФУНКЦИЯ планово-экономического отдела - распределение денежных средств на платежи и проверка счетов.
В компании этот процесс не налажен. Все счета проходят через владельца, который лично визирует или отклоняет их оплату. Но поскольку финансового планирования нет, владелец согласовывает счета на глазок. Он до конца не понимает, заложены ли на эти траты деньги или нет.
В дальнейшем эту функцию будет выполнять финансовый менеджер. Он будет получать от руководителя финансовый план на месяц и сверять каждый счёт с этим планом до момента отправки в оплату. Будут оплачиваться только те счета, которые прошли через финансовое планирование.
ВТОРАЯ ФУНКЦИЯ ОТДЕЛА - управленческий учёт и контроль.
Управленческий учёт помогает сверить фактическое финансовое состояние с тем, что было запланировано.
ТРЕТЬЯ ФУНКЦИЯ - автоматизация управленческого учёта и отчётности. Первым шагом - внедрение программного обеспечения.
Все эти задачи лягут на плечи руководителя планово-экономического отдела.
Текущая ситуация
На сегодняшний день финансовое отделение не проработано.
Один из владельцев принимает непосредственное участие как в управлении, так и в линейных функциях. Так как обороты компании растут, важно понимать реальную финансовую ситуацию.
Отсутствие выстроенного финансового отдела может привести к кассовому разрыву или банкротству компании.
Выстраивание финансового отделения владельцы поставили в приоритет. Тем более, теперь, когда расписаны все функции они чётко понимают, что нужно делать и с какими компетенциями искать сотрудников.
Шаг 3. Коммерческое отделение
Коммерческого директора нет. Его обязанности выполняет один из владельцев.
Выделили два направления: отдел маркетинга и отдел продаж.
Отдел маркетинга
У отдела маркетинга есть руководитель. Подробно расписали всё функции, чтобы увидеть, какие задачи плохо закрыты или не закрыты вовсе:
- лидогенерация (реклама, контент, изучение ЦА, сайт, офферы, офлайн реклама и др.);
- прогрев (соцсети, контент, авто воронки, прямые эфиры, вебинары, коммерческие предложения).
Здесь расположились такие сотрудники, маркетолог, SMM-менеджер, контент-менеджер, копирайтер, фото и видеорепортёр.
Отдел продаж
Возглавляет отдел директор по продажам. Его функции выполняет второй владелец и больше они ничем не занимается, фокусируясь на продажах.
Отдел делится на:
- колл-центр с собственным руководителем и шестью менеджерами. Их задача закрыть лид на встречу.
- хантеры со своим руководителем и тремя менеджерами. Их задача подписать договор;
- В2В (продажа услуг арбитражных управляющих).
Пример структуры коммерческого отделения из демоверсии Platrum
Итоги:
Разделение менеджеров по функциям - эффективный подход, так легче обучать, ротировать на позиции и легче найти новичков.
Стал очевиден вопрос развития направления B2B, так как пока, его нет.
За руководителем отдела продаж закрепили функцию аналитики лидов. Он будет составлять отчёт о качестве лидов, которые были предоставлены отделом маркетинга. Так маркетингу проще скорректировать стратегию.
Шаг 4. Отделение персонала
В отделении персонала есть директор по подбору, адаптации и развитию персонала и менеджер по подбору персонала. При этом директор выполняет часть линейных функций.
Функции отделения разделили на три направления:
- функции, связанные с новыми сотрудниками (найм, введение в должность, адаптация, кадры);
- функции, связанные с текущими сотрудниками (сбор метрик и анализ причин низких показателей, разрешение этических конфликтов);
- направление HR-бренда (позитивный образ о компании как о работодателе: программа лояльности, корпоративные мероприятия, мерч, традиции, мониторинг отзывов от соискателей и бывших сотрудников).
Пример структуры отделения персонала из демоверсии Platrum
Шаг 5. Отделение контроля качества и повышения квалификации
Задача отделения - наладить постоянный контроль качества оказания услуги клиентам и постоянный мониторинг соблюдения сотрудниками внутренних стандартов компании, а также совершенствование продукта и сервиса, улучшение и повышение квалификации персонала.
На сегодняшний день компания не уделяет большого внимания этим функциям. Это отделение предстоит построить в будущем, поскольку у компании уже на сегодняшний день более тысячи клиентов, которые прошли и завершили процедуру банкротства.
Контроль качества и уровня лояльности этих клиентов - точки роста компании и ее конкурентное преимущество.
Отдел качества
Выделили функции контроля качества удовлетворённости клиента и контроля соблюдения сотрудниками стандартов компании:
- опросы по качеству;
- сбор индекса лояльности NPS;
- улаживание споров с клиентами;
- контроль выполнения стандартов компании сотрудниками;
- интервью с клиентами, которые были готовы заключить договор с компанией, но по тем или иным причинам отказались от услуг.
Отдел обучения персонала
Его задача повысить квалификацию персонала, основываясь на данных отдела качества. Функции:
- создание обучающих материалов и их администрирование;
- функции обучения (обучающие программы, внутреннее обучение, внешнее обучение, наставничество).
Задача менеджера по обучению персонала - выстроить цикличное и непрерывное обучение для сотрудников каждого отдела.
При этом менеджер не должен быть носителем компетенций тех должностей, для который он готовить обучение. Его задача - организовать, сделать опросы и подобрать нужные темы, понять, какие спикеры нужны для того, чтобы закрыть тот или иной пробел в знаниях сотрудников, выбрать подходящее время, выбрать аудиторию и так далее.
Отдел совершенствования
Его задача - непрерывно совершенствовать продукт и сервис на основании данных, полученных от отдела качества.
Практически во всех компаниях это итак происходит естественном путём, но, в основном, это нигде не зафиксировано.
В этом отделе мы создали совет по качеству, председателем которого является, на сегодняшний день, один из владельцев. Участниками совета по качеству добавили всех топовых руководителей компании.
Механика работы этого отдела заключается в том, чтобы взять собранные отделом качества твёрдые показатели лояльности, удовлетворённости клиента, проанализировать узкие горлышки в работе компании и разработать такие программы усовершенствования или улучшения, которые позволят закрыть эти пробелы.
После разработки передать в реализацию эти программы улучшения в соответствующие отделы.ь
Следующий этап работы - проконтролировать выполнение, собрать новые данные с отдела качества с учётом внесённых изменений в деятельность сотрудников.
Понять, насколько программы совершенствования сработали, улучшить или переделать те программы, которые не принесли результата.
Пример структуры компании из демоверсии Platrum
Шаг 6. Отделение развития
Отделение развития и его функции создаются для того, чтобы все в компании видели, что нужно делать, чтобы компания достигла намеченных планов, кто отвечает за эти функции, и какой результат он должен произвести при выполнении той или иной функции.
В структуру этой компании добавили четыре отдела:
- отдел PR (повышение узнаваемости);
- отдел разработки и внедрения новых продуктов;
- отдел по работе с партнёрами;
- отдела аналитики.
В отделе PR на сегодняшний день ни одна из функций системно не выполняется. Несколько функций по остаточному принципу выполняет маркетолог.
В отделе разработки и внедрения новых продуктов генератором идей является один из владельцев. В ближайшем будущем появится руководитель, который будет тестировать гипотезы, разрабатывать и продвигать новые продукты на рынке.
В отделе по работе с партнёрами работа системно не проводится. Основные клиенты приходят через собственный маркетинг. Расписали функции, составили список категорий потенциальных партнёров, агентов и представителей.
В отделе аналитики стоит задача консолидировать данные с разных отделов и оцифровать некоторые процессы и направления бизнеса. Сейчас отдела нет, но появится в ближайшем будущем.
Шаг 6. Административное отделение
Сюда добавили юридическую службу, службу безопасности, IT-отдел и офис владельцев.
Ни одного из этих отделов внутри компании на сегодняшний день нет. При этом функции частично выполняются в каждом отделе.
Все отделы добавили на схему, описали функции и результаты работы каждой должности, распределили функции между текущими сотрудниками. Функции пометили красным, так как сотрудники выполняют не свои функции.
Офис владельца описывает функции собственников. Когда они выйдут из операционного управления, они увидят свою фамилию только на этих функциях. Остальные позиции должны быть закрыты наёмными сотрудниками.
Функции владельца:
- стратегическое управление,
- стратегический маркетинг,
- разработка описания технологий компании,
- внедрение инструментов управления,
- управление финансами и ценными активами и др.
Итоги
Теперь компания понимает, что нужно делать, чтобы начать дистанционную работу. Для этого на структуре были разработаны соответствующие должности и функции.
Владельцы видят, как распределяются функции между сотрудниками. Сами сотрудники видят, кто за что отвечает.
Структура показала узкие горлышки в компании. Например, функции, за которые никто не отвечает, перекосы в распределении функций между сотрудниками и нехватка персонала.
Также читайте кейс: Как структура компании помогла владельцу производства дизельных установок увидеть точки роста компании
Телеграмм канал Алексея Кашина: https://t.me/systembp
