Содержание
Рассказываем, как сертифицированный партнёр Platrum Алексей Кашин помог владельцу производства дизельных установок навести порядок в бизнесе, создав структуру компании.
Производство дизельных генераторных установок в городе Екатеринбург. В штате 40 человек.
| До | После |
| Владелец с головой погружён в операционку и не понимает, как из неё выбраться. | Структура компании показала, что владелец выполняет много линейных функций, поэтому у него не остаётся времени на стратегическое управление. |
| Есть путпнница в задачах между сотрудниками, нет полной ясности, кто и за что отвечает. | Нв структуре подробно расписали функции каждой должности и закрепили за ними ответственных. Теперь каждый видит, за что отвечает. |
Перед началом создания структуры компании, в проект Platrum добавили всех сотрудников. Это важно сделать до разработки структуры, чтобы сразу закреплять ответственного за каждой функцией.
Примеры, как может выглядеть структура компании, созданная в Platrum
Структура отдела персонала
В компании нет ни руководителя отдела персонала, ни менеджера по персоналу. За все вопросы, связанные с сотрудниками отвечает владелец.
За 16 из 18 функций отвечает сам владелец.
За кадровое делопроизводство отвечает бухгалтер, а за организацию рабочих мест руководитель финансовой службы.
Такая ситуация опасна для компании по двум причинам:
- владелец тратит своё время и внимание на ёмкие линейные задачи, связанные с персоналом;
- выстроенная система в отделе персонала - актив компании. Когда этой системы нет, компании тяжело нанимать и увольнять сотрудников. Бизнес теряет гибкость.
Нет ресурса, чтобы:
- быстро найти замену уволенному сотруднику;
- быстро масштабировать отделы, поднимая численность сотрудников;
- мониторить рынок труда, выискивая профессионалов;
- адаптировать новичков;
- оценивать эффективность каждого сотрудника, поощрять лучших;
- постоянно работать над совершенствованием мотивации, тестировать гипотезы;
- разрешать этические споры.
Пример структуры отдела персонала из демоверсии Platrum
Уже при штате в 10 человек компании необходим минимум один сотрудник, отвечающий за персонал.
Структура отдела показала владельцу, что он является узким горлышком бизнеса, беря на себя все эти функции. Сам владелец неминуемо движется в сторону выгорания.
Структура отдела маркетинга
Основной источник генерации лидов - продвижение в интернете.
Все функции закрывает один маркетолог, который работает на аутсорсе. Он принимает решения, ставит задачи разным подрядчикам и контролирует выполнение.
Функции: создание страниц сайта, контекстная реклама, работа с электронными площадками, e-mail рассылки.
Владелец принимает участие в маркетинговых активностях, генерации смыслов и финальных согласованиях. А также активно участвует в производстве контента на Youtube (обзоры моделей двигателей, производственные нюансы, реализованные кейсы и т.д.).
У этого направления нет руководителя, а значит руководит сам владелец. Отметили его фамилию во главе отдела маркетинга красным.
Красный цвет на структуре означает, что сотрудник находится на испытательном сроке, не утвержден в должности или на его деятельность нужно обратить внимание.
Структура показала, что компания выполняет маркетинговые задачи, но есть управленческие перекосы и точки куда расти.
Пример структуры отдела маркетинга из демоверсии Platrum
Структура отдела продаж
Отдел продаж раздели на 2 направления: прямые продажи B2B клиентам и тендерные продажи.
Тендерное направление находится в зачатке, пока там нет отдельных сотрудников и руководителя. Тендерам занимается РОП, закрывая все функции, связанные с этой работой (но его времени не хватает).
Отдел продаж построен по линейной схеме: менеджер берет новую заявку, доводит до продажи, а также совершает повторные продажи действующим клиентам из базы.
Руководитель производственного цеха предложил предать менеджервм отдела продаж ещё несколько функций, которые не связаны с продажами. Например, визуальный осмотр продукции перед отгрузкой клиенту.
Такие стратегические ошибки управления часто наблюдаются в небольших компаниях, когда с учётом дефицита кадров, менеджеры по продажам делают очень много резной работы, убивая драгоценной время на support функции, а не на выполнение плана продаж.
Ловушка заключается в том, что у менеджеров при таком подходе просто не остаётся время на продажи и генерацию прибыли компании.
В итоге создания структуры отдела продаж:
- сняли с менеджеров все функции, не связанные с продажами;
- разделили менеджеров на Хантеров и Фермеров;
- разбили план продаж на продажи от новых и продажи от существующих клиентов из базы;
- отразили новый вектор по продаже запасных частей;
- прописали функции по ведению базы клиентов в CRM системе.
Структура финансового отделения
У владельца был запрос на чёткое распределение задач, связанных с финансами.
В компании были инциденты, когда главный бухгалтер и главный финансист не смогли договориться о взаимодействии и зонах ответственности, что привело к перекосам в работе и увольнению одного из сотрудников.
Разделили финансовое отделение на бухгалтерию и планово-экономический отдел.На сегодняшний день в компании есть главный бухгалтер и руководитель финансово-экономической службы.
Финансовый отдел
- Функции стратегического и оперативного планирования,
- Разработка фин. модели;
- Управленческий учёт;
- Распределение денежных средств;
- Автоматизация управленческого учёта и отчетности;
- Взаимодействие с банками и другими кредитным организациями.
Бухгалтерия
Здесь стандартные функции. Линейного бухгалтера в компании нет, главный бухгалтер закрывает все функции. Для текущего масштаба компании одного человека достаточно.
Пример структуры финансового отделения из демоверсии Platrum
Результат: финансовое отделение структурировано, прописаны функции. Тёмных пятен в работе отделения не осталось. Теперь собственник может управлять финансами, понимая что требовать от каждого отдела.
Структура технического отделения
В отделении находятся все отделы, которые работают над предоставлением услуг Клиенту:
- Конструкторский отдел;
- Отдел снабжения;
- Производственный цех;
- Отдел логистики;
- Сервисная служба
Конструкторский отдел.
Находится на этапе формирования. Многие функции выполняет руководитель производства.
Разделили направления деятельности:
- по готовым решениямт (важно постоянно работать над совершенствованием применяемых решений, технологий, оптимизацией себестоимости);
- по индивидуальными решениям (разрабатывать с нуля проектную документацию на основании технического задания Клиента и согласовывать с производством).
Отдел снабжения.
В компании есть снабженец: работа с поставщиками, мониторинги заявок и выбор наилучших коммерческих условий, работа с рекламациями и претензиями, документооборот и тд.
Владелец отметил, что теперь "стало понятно, как вообще это должно работать".
Производственный цех
У руководителя производства есть заместитель, за которым закреплены некоторые административные функции.
Внесли на схему функции руководителя по анализу эффективности производства (в том числе экономической), совершенствования технологических процессов и организации бережливого производства.
Проблемы:
- отсутствие системного контроля качества перед отгрузкой готовой продукции клиенту;
- проблемы с учётом и инвентаризацией.
Решение:
- Подробно расписали функции по контролю качества и сняли их с менеджеров по продажам. Поставили вопрос о найме ответственных сотрудников.
- Разработали функции склада на производстве и закрепили их за кладовщиком. Теперь он будет понимать, что конкретно от него требуется.
Отдел логистики.
Собственного транспорта в компании нет. Функции связаны с поиском логистических услуг и обеспечением процессов сторонним транспортом.
Логиста в компании нет, задачи закрывает заместитель руководителя производства. Объёмы невысокие, справляется достаточно эффективно.
Ключевые показатели работы отдела: выгодные коммерческие условия перевозок, соблюдение технологических условий транспортировки оборудования и сроков поставок.
Результаты разработки структуры отдела:
- компания в срочном порядке приводит в порядок склад, выделяет отдельное помещение;
- открыта вакансия проектировщика;
- работа в отделе снабжения требует перестройки (слабый менеджмент, над некоторыми функциями никогда никогда не работал).
Отделение квалификации
В отделении 3 отдела:
- Отдел качества;
- Отдел обучения сотрудников;
- Отдел совершенствования.
Отдел качества.
Добавили функции:
- технического контроля выпускаемой продукции. При этом технический контроль не подчиняется начальнику производства, чтобы не создавать конфликта интересов;
- контроля предоставления продукта клиенту (сбор показателя NPS и улаживание споров с клиентами);
- контроля исполнения внутренних стандартов компании.
Внедрили новую должность - Менеджер по качеству. В ближайшее время будет открыта вакансия.
Отдел обучения персонала.
Важнейший отдел для развития и масштабирования. Чтобы компания системно росла, сотрудники должны постоянно развиваться. Нужны запланированные внутренние и внешние обучения для каждой должности.
Проблемы:
- За функцию по созданию и администрированию материалов для обучения никто не отвечает.
- Материалы, описывающие технологию работы производства лежат в облачном сервисе, а обучение сотрудников и проверка знаний по этим материалам никак и никем не контролируются.
- Обучение сотрудников не системно. Персонал обучается спонтанно. Нет ответственного.
Компании только предстоит создать и запустить процесс обучения персонала. Но теперь, когда есть структура отдела с подробно расписанными функциями, сделать это будет довольно легко.
Отдел совершенствования.
Компания постоянно что-то улучшает. В процессах, в продукте, в сервисе, в маркетинге.
Создали совет по качеству, в котором участвовует владелец и несколько топовых руководителей.
Задача совета: проанализировать данные по качеству, которые предоставляет Менеджер по качеству, увидеть точки роста и разработать программы по совершенствованию. А также проконтролировать реализацию, сделать выводы и подвести итоги.
Все функции, касаемо этой работы нанесли на схему и добавили ответственных.
Результат разработки структуры подразделения:
- Все отделы этого отделения предстоит построить;
- Частично работы делаются уже сегодня, но не системно и хаотично;
- Необходим менеджер по качеству;
- Системная работа над процессами совершенствования - точка роста продукта и сервиса компании.
Структура отделения развития
Важная часть разработки структуры: отразить функции, которые нужно выполнять для развития компании.
Чтобы правильно создать структуру отделения развития, обсудили с владельцем планы, которые прописаны в стратегии.
Создали два отдела:
- Отдел PR;
- Отдел по работе с партнерами.
Отдел по работе с партнерами предстоит построить с нуля. Менеджеры отдела продаж привлекают партнеров по мере свободного времени.
Принято решение сформировать новый отдел, нанять менеджеров по работе с партнерами и масштабировать результат.
Отдел PR.
Задача отдела: сформировать позитивный имидж компании в глазах потенциальной аудитории.
Отдел PR тоже будет создан с нуля. У компании много реализованных кейсов и интересных проектов. Но аудитория об этом не знает. Отметили важность создания и подробного описания кейсов для вовлечения аудитории и повышения лояльности.
Пример готовой структуры компании из демоверсии Platrum
Структура административного отделения
Здесь находится "Офис владельца" и службы, которые напрямую подчиняются генеральному директору: юридическая служба, безопасность и охрана, IT.
Офис владельца отражает ключевые функции собственника:
- стратегическое управление и маркетинг,
- управление активами,
- создание технологии работы компании и т.д.
Выйти из операционного управления, значит, видеть фамилию владельца только в этих задачах. Все остальные функции должны быть закреплены за сотрудниками.
Службы.
Для каждой службы добавлены функции. В компании есть юрист и IT специалист на аутсорсе. Служба безопасности отсутствует.
Подрядчиков и аутсорсных специалистов на структуру не добавляют, поскольку они находятся за пределами структуры компании. В таком случае, в функцию помещаем фамилию сотрудника, который отвечает за взаимодействие с этими подрядчиками и несёт ответственность за выполнение задачи.
Итоговые результаты:
1.Стало очевидно, почему владелец ничего не успевает - он лично участвует во многих операционных задачах.
2. Структура показала функции, за которые на сегодняшний день никто не отвечает.
3. Появился список вакансий, которые предстоит закрыть в ближайшее время.
4. Подробно описали функции производства.
5. Стало видно куда расти компании.
6. Предстоит создать несколько новых отделов.
7. Стало ясно кто и за что отвечает.
Также читайте кейс: Как владелец сети бельгийских супермаркетов внедрил базу знаний и вышел из операционки
Телеграмм канал Алексея Кашина: https://t.me/systembp
