Содержание
Рассказываем, как сертифицированный партнёр Platrum Алексей Кашин помог владельцу производства тормозных систем спланировать масштабирование бизнеса.
| До | После |
| Владелец погряз в операционных делах, ему ни на что не хватает времени. | Структура компании показала, что владелец выполняет многие руководящие и линейные функции. Пэ Начат найм персонала. |
| Есть желание масштабировать бизнес, но не понятно с чего начинать. | Теперь на структуре видно, каких функций, отделов и сотрудников не хватает, чтобы масштабировать производства. |
Компания по производству тормозных систем для автомобилей в Набережных Челнах на рынке более 30-ти лет. В штате 40 сотрудников.
Проблема
Использовалась структура компании, в которой были отражены отделы, должности и фамилии сотрудников без описания функций. Инструмент не закрывал потребности в управлении компанией.
Цель владельца
Масштабировать производство, открыть дополнительные производственные площади и нарастить мощности. Для того, чтобы подготовиться к расширению, владелец поставил задачу разработать функциональную схему компании.
Идеальный результат: видеть визуально на одном экране всю деятельность компании.
Задачи
1.Разобраться, какие должности и функции не закрыты на сегодняшний день.
2.Какие задачи появятся по мере роста компании в других отделах: в персонале, маркетинге, продажах.
3. Создать отделы в производственном департаменте, которые сейчас отданы на аутсорс.
Как может выглядеть структура компании. Пример из демоверсии Platrum
Департамент персонала
Проблема
В компании нет сотрудника, который отвечает за персонал. Все функции закрывает владелец и сотрудники других отделов.
Так как нет руководителя, ответственного за работу департамента, результаты спросить не с кого.
Линейные функции закрывает офис-менеджер.
Функции по найму и адаптации сотрудников закрывает каждый руководитель в своём отделе. Они тратят время на собеседования, первичный отбор, ввод в должность, отвлекаясь от своих основных задач.
Работа по персоналу ведётся не системно и отнимает большое количество ресурсов.
Решение
После построения структуры департамента владелец увидел, что срочно нужен HR- менеджер.
В краткосрочной перспективе также нужен HR-директор, который возьмёт на себя задачу, формирования HR-бренда компании. При масштабировании без этих должностей не обойтись.
Пример структуры департамента персонала из демоверсии Platrum
Коммерческий департамент
В коммерческом департаменте разместили отдел маркетинга, отдел донесения ценности до клиентов, отдел продаж.
Проблемы
Маркетолога в штате компании нет. Почти все функции отданы на аутсорс сторонним подрядчикам.
Коммерческий директор отвечает за постановку задач и результаты работы подрядчиков. Таких задач много и директор тратит большую долю своего времени на эту работу, не всегда успевая выполнять прямые обязанности.
Ответственного сотрудника в отделе донесения ценности продукта до клиентов нет. Функции распределены между владельцем и несколькими сотрудниками из других отделов.
И с оптовыми, и с розничными продажами работает один менеджер. Понятно, что один и тот же сотрудник не может качественно успевать работать с розничными и оптовыми клиентами. При этом он выполняет только функции "фермера" - взаимодействия с текущими клиентами. "Хантера", который привлекает новых клиентов, в компании нет.
В компании есть руководитель отдела продаж. Он следит за качеством работы с клиентами. Также он перегружен работой в других департаментах, из-за чего страдают его прямые обязанности. Как оказалось, он не совсем обладает нужными компетенциями для выстраивания системной работы отдела.
Решение
По мере масштабирования будет нанят маркетолог, который будет закрывать подобные функции.
Принято решение нанять ещё одного менеджера по продажам, который будет отвечать за привлечение новых клиентов в базу.
Стала очевидна необходимость найма менеджера в отдел оптовых продаж. Так как пока менеджер занимается розничными клиентами, никто не ведёт работу с оптовыми клиентами.
Результаты анализа работы руководителя отдела продаж переданы владельцу компании для принятия решения.
Пример структуры коммерческого департамента из демоверсии Platrum
Финансовый департамент
Финансовый департамент разделили на бухгалтерию и
плановый экономический отдел.
Проблемы
В компании есть бухгалтер, но функции главного бухгалтера выполняет владелец. У владельца нет времени на качественное закрытие задач, следовательно в этих местах возникают узкие «горлышки».
Как такового отдела, котороый бы занимался стратегическим и финансовым планированием в компании нет. Все функции, связанные с финансами закрывает владелец, замкнув на себя важнейшие задачи. У предприятия отсутствует финансовая модель, что мешает её дальнейшему развитию.
Также в компании хромает процесс согласования счетов на оплату. Счета могут передаваться из разных отделов напрямую в бухгалтерию. Поскольку критериев о том, какие счета оплачивать, у бухгалтера нет, все счета проходят через владельца и он решает, какие счета не оплачивать.
Решение
Разместили вакансию главного бухгалтера и начали поиск финансового директора.
Выделили отдельно от бухгалтерии задачи, связанные с финансами, по разработке финмодели и стратегическому планированию. Сюда же внесли функцию ведения управленческого учёта.
Здесь расположились функции по контролю кредиторской и дебиторской задолженности, за которые в дальнейшем будет отвечать финансовый менеджер.
Пример структуры финансового департамента из демоверсии Platrum
Технический департамент
Технический департамент самый большой в компании и включает в себя отделы, связанные с производством.
1. Конструкторский;
2. Технологический;
3. Инженерный;
4. Снабжение;
5. Логистика;
6. Производство продукции;
7. Склад;
8. Сервисная служба.
Перед тем, как масштабировать производство некоторые отделы предстоит создать заново для того, чтобы переместить выполнение задач с аутсорсинговых сторонних исполнителей на внутренних сотрудников.
1.Новыми отделами являются конструкторский и технологический. На сегодняшний день все эти задачи выполняют удалённые сотрудники, работающие отдельно под проект. Подробно прописали их функции, чтобы при найме сотрудники понимали, что от них ждёт компания.
Сейчас все задачи закрывает сам владелец, коммуницируя с удалёнными исполнителями.
Если функции в компании закрываются подрядчиками и нет штатного сотрудника, подрядчиков нельзя вносить на структуру, потому что они не являются частью компании. Внутри компании всегда должен быть сотрудник, который отвечает за функции, выполняемые подрядчиками. В таком случае ответственным за функции подрядчиков назначается человек, который ставит задачи и принимает результаты от подрядчиков.
2. В компании есть руководитель отдела снабжения и один менеджер по снабжению, который недавно приступил к обязанностям. Частично линейные функции закрывает сам руководитель.
Важной задачей снабженца является актуализация справочника стоимости товарно-материальной ценности. Ещё одна важнейшая функция - анализ фактических затрат на закупки наравне с планируемыми.
3. В отделе логистики нет отдельного сотрудника. Подобные задачи закрывает менеджер по снабжению.
Работа делится на направления:
1. Доставка необходимых материалов для производства от поставщиков.
2. Логистика готовой продукции по заявкам клиентов.
3. Обслуживание собственной техники.
4. Работа с документами.
Руководителя отдела логистики нет, его обязанности поставили исполнять владельца. Сотрудники в найм не требуются, снабженец успешно справляется со всеми логистическими задачами.
Тем не менее, создали отделение логистики, а не просто добавили функцию в отдел снабжения. Поскольку у компании стоит задача масштабировать производство, то объём задач в отделе снабжения и в отделе логистики увеличится.
4. В отделе производства есть руководитель и его заместитель. Тщательно прописали их функции.
Производство расписали по участкам. На каждом участке появился мастер и сотрудники со своими задачами. Некоторые участки закрывает сам руководитель производства, исполняя обязанности мастера. Пока так, но было важно отразить это на структуре, чтобы при масштабировании, было проще нанять людей под уже понятные функции.
Компания ведёт поиск кадров, для создания резерва.
После описания функциональных обязанностей отдела, владельцу стало понятно, что необходимо доработать перед масштабированием. Он увидел позиции, на которые необходимы люди уже сегодня.
Стали понятны управленческие функции руководителя производства и его заместителя.
5. Внутри производства есть небольшой склад, на который перемещаются материалы с основного склада компании. На складе работает один кладовщик, который закрывает все необходимые задачи и подчиняется руководителю производства.
6. Отдела сервисной службы в компании нет, но его предстоит создать. Сейчас функции отдела выполняются сотрудниками других отделов, естественно с недостаточным фокусом.
Задача отдела - нарастить сервисные центры по регионам, куда компания продаёт продукцию. Так как становится неэффективным отправлять продукцию по рекламациям от клиентов на производство.
В итоге:
- не у всех отделов технического департамента есть руководитель. Их обязанности выполняет владелец;
- владелец выполняет некоторые линейные функции внутри отделов;
- высокое вовлечение владельца в операционную работу технического отделения (у него не остаётся время на стратегическое планирование и развитие компании);
- некоторые линейные позиции не закрыты и требуют найма.
Отделение качества и квалификации
В этом отделении находится отдел качества и отдел обучения.
Отдела контроля качества в компании нет. Некоторые функции выполняет владелец и руководитель производства.
Чтобы наладить работу, выделили функции по:
- сбору индекса лояльности клиентов;
- улаживанию споров с клиентами;
- проверке качества готовой продукции перед отгрузкой на склад (нужен менеджер по качеству);
- контролю выполнения стандартов компании (когда стандарты будут разработаны и внедрены на производство и в другие отделы);
- контролю за соблюдением регламентов и бизнес-процессов.
Без такого контроля все инструменты управления очень сильно теряют в эффективности.
Отдел обучения персонала должен быть создан перед началом масштабирования. Когда растёт уровень профессионализма, растут и показатели сотрудников. Сейчас нет сотрудника, который бы занимался обучением. Если перед масштабированием оставить функции по обучению на руководителях, то с ростом штата они будут тратить время на обучение, а не управление. Важно сделать обучение персонала независимым от руководителей.
Для этого нужно нанять менеджера по обучению сотрудников и сделать полноценную Академию в Platrum.
Отделение развития
В данном отделе собраны функции, которые помогают осуществились стратегические планы компании.
Глобальная задача структуры компании не просто отражать, что происходит на сегодняшний день, но показать, куда двигаться.
Выделили векторы развития:
- Отдел PR для повышение узнаваемости и лояльности потенциальной целевой аудитории.
- Отдел новых направлений для создания, проработки и запуска новых производственных направлений компании.
- Отдел по работе с партнёрами, для генерации партнёров и привлечению клиентов через партнёрские каналы.
После проработки и визуализации функций этого отделения, владелец увидел конкретные шаги, которые помогут реализовать планы компании.
Административное отделение
Здесь отображаются функции, которые должен выполнять собственник после выхода из операционного управления.
Так как учредитель в компании один, все функции собственника ложатся на него:
• стратегического маркетинга;
• стратегического управления;
• построения и описания технологий компании;
• управление активами и финансами.
Также в этом отделе располагаются административные службы, которые не подчиняются ни одному руководителю предыдущих отделений, такие как:
• юридическая,
• служба безопасности,
• IT (информационные технологии).
Сейчас в них нет штатных сотрудников. Компания закрывает задачи с помощью подрядчиков.
Подробно расписали для владельца функции каждой из служб.
Результаты разработки структуры компании
После разработки структуры компании владелец увидел узкие «горлышки» в управлении компанией.
Владелец увидел, почему ему постоянно не хватает времени. Он выполняет огромное количество функций, в том числе - линейных и тратит свой ресурс на операционку. При этом из-за нехватки времени и компетенций, не все функции он закрывает качественно.
На структуре появились отделы, которые, в ближайшем будущем, необходимо создать для того, чтобы подготовиться к масштабированию.
Владелец отметил, что появилось понимание, какие задачи закрываются системно, а где нужно доработать: перераспределить ответственных, нанять руководителей или линейный персонал. Владелец с помощью партнера составил список должностей, на которых не хватает сотрудников, чтобы начать найм.
Менеджеру по персоналу будет легко составлять описание к вакансии и объяснять новичкам, что от них требуется, потому что по каждой должности детально описан функционал.
Расписаны все функции, касающиеся развития компании, что необходимо делать, чтобы выполнить стратегические планы.
Владелец отметил, что разработка структуры позволила ему посмотреть на компанию свежим взглядом, увидеть «узкие горлышки» в управлении и наметить шаги к их устранению.
Стало понятно, каким образом должна быть организована работа компании.
Также читайте кейс: Как Platrum помог гостинично-ресторанному комплексу централизовать основные функции
Телеграмм канал Алексея Кашина: https://t.me/systembp
