Меню

Подключить Platrum
ГлавнаяКейсыСтруктура компании помогла собственнику бизнеса по установке ворот уйти от операционки и масштабировать бизнес

Структура компании помогла собственнику бизнеса по установке ворот уйти от операционки и масштабировать бизнес

20 мая 2022

Содержание

Собственник компании по установке ворот внедрил структуру компании и понял, как вырваться из операционки.

Компания "Мастер Ворот" занимается установкой въездных ворот, ворот в гараж, рольставней, калиток и маркиз. В компании один владелец и 16 сотрудников.

Рассказываем о том, как сертифицированный партнер Platrum Алексей Кашин помог компании создать организационную структуру и прописать результат к каждой должности.

ДоПосле
Сотрудники не до конца понимают свой функционал и обязанности. Из-за этого нет хороших результатов в работе.Прописали метрики работы каждой должности. Сотрудники поняли, какой конкретный результат ждет от них владелец бизнеса.
Собственник выполняет очень много работы самостоятельно. У него совершенно нет времени думать  о развитии компании, так как он вынужден заниматься рекламой, руководить менеджерами и контролировать качество.На структуре компании появились новые должности, стало очевидно, каких сотрудников надо нанять, чтобы владелец перестал делать лишнюю работу.

Проблема, с которой обратилась компания

Многие процессы в компании были не описаны, сотрудники не до конца понимают область ответственности, а владелец закрывает собой большой объем работы. Собственник фирмы хотел:

  • создать схему с отображением структуры компании;
  • разобраться кто за что отвечает;
  • прописать результат работы каждой функции;
  • создать системную компанию.

Первый шаг, который должна сделать каждая компания на пути к системности - это создать организующую  структуры. Так как другие инструменты управления, как статистики, регламенты, обучение, постановка задач и многое другое, опираются на структуру компании. 

Построение оргструктуры включает в себя:

  • формирование отделов;
  • вычленение функций отделов;
  • расстановку на них имеющихся сотрудников;
  • фиксирование конечного результата работы за каждой должностью.

Формирование отдела персонала

В компании отсутствовал отдел, который бы занимался сферой кадров. Хотя именно он поставляет людей на все позиции.

Функции отдела персонала были размыты между руководителями других отделов, генеральным директором и собственником.

Прописали функции, касающиеся персонала. Было определено 23 функции, касающихся отдела персонала. Когда на функции расставили сотрудников, оказалось, что 16 из них собственник выполнял самостоятельно. А остальные разделены между другими сотрудниками. Владелец глубоко в операционке этого отдела.

Чтобы высвободить время владельца компании необходим HR-менеджер.

Создание отдела маркетинга

Из 11 функций, выявленных в отделе маркетинга, за 11 отвечает сам собственник. Штатного маркетолога в компании нет и все эти функции ложатся на владельца.

Компании нужно как минимум еще 3 человека: маркетолог, трафик-менеджер, SMM менеджер.

Создание отдела продаж

В текущем отделе продаж 2 менеджера и 1 стажер. Функции руководителя отдела продаж выполняет собственник. Он же контролирует CRM систему.

Оказалось, что менеджер по продажам:

  • готовит договора;
  • передает спецификации на производство;
  • сопровождает клиента в процессе сделки;
  • готовит закрывающие документы;
  • иногда закрывает вопросы клиентов;
  • обрабатывает все входящие обращения в компанию по любым вопросам;
  • собирает дебиторскую задолженность;
  • готовит документы на оплату для рабочих.

Таким образом менеджеры выполняют много не целевых задач.

В итоге на организующей схеме появились:

  • руководитель отдела продаж;
  • “лидорубы” - менеджеры по холодным звонкам, которые работают по алгоритмам;
  • “хантеры” - менеджеры по поиску и привлечению новых клиентов;
  • “фермеры” - менеджеры по сопровождению, которые работают с действующими клиентами.

После того, как были расписаны функции отдела продаж, оказалось, что владелец выполняет 5 из 9. Позиция “фермеров” оказалась пустой, значит туда нужно нанимать сотрудников.

Как и в предыдущих отделах, на владельце лежит большая нагрузка, что отчетливо видно на организующей схеме. Стало понятно, куда расти, кого нанимать, чтобы снять эти функции с собственника и передать ответственность сотрудникам.

Формирование отдела финансов

Финансового директора в компании нет, во главе этого отделения стоит владелец. Что изначально неверно.Так как владелец не может профессионально выполнять функцию финансового директора. Для этого нужно образование, опыт, компетенции.

Когда расписали все другие функции отделения, оказалось, что все финансовые функции осуществляет владелец, большинство бухгалтерских функций бухгалтер. Также есть обязанности, которые в этом отделе выполняют менеджеры по продажам, что неверно. Появилась новая функция по учету задолженностей сотрудников перед компанией.

В итоге стало понятно, что нужен финансовый директор, а менеджеров нужно разгружать от работы, не связанной с продажами.

Разработка технического отделения

Техническое отделение разделили на 5 отделов:

  • отдел планирования;
  • отдел обеспечения;
  • цех производства;
  • монтажный участок;
  • отдел сервисного обслуживания.

Когда начали расставлять руководителей, получилось, что собственник стоит во главе технического отделения и управляет одним из 5-ти отделов. Получается, что многие производственные вопросы владелец решает самостоятельно.

Один сотрудник руководит тремя отделами из 5.

Еще один сотрудник- одним отделом.

Еще одно узкое место, которое выявила организующая схема в этом отделении - двойное подчинение. Один и тот же сотрудник находится в 2-х отделах и выполняет функции, при этом руководители этих отделов разные люди.

Когда у подчиненного 2 руководителя, он не понимает кто расставляет приоритеты в его работе, кому он отчитывается, чье задачи более важный и кто главный. Часто доходит до конфликта интересов со стороны руководителей, а подчиненного такая ситуация сильно демотивирует.

Если в других отделах с функциями и сотрудниками дела обстояли довольно хорошо, то в отдел сервисного обслуживания не оказалось собственных сотрудников. Все его функции выполняет руководитель отдела монтажного участка. 

Структура компании показала:

  • 1 человек руководит 3-мя отделами;
  • владелец руководит самостоятельно одним отделом и всем отделением;
  • есть двойное подчинение;
  • необходим +1 мастер в цех;
  • есть точка роста в продажах, через системную работу с сервисным обслуживанием.

Создание отдела по работе с качеством

Пока работа с качеством носит стихийный характер и это, безусловно, точка роста компании.

Тестово технический контроль возложили на инженера-замерщика, поскольку он появляется на объекте в самом начале способен технически проконтролировать результат работ. 

Для объективной работы и выявления отклонений в качестве, отдел качества не должен подчиняться руководителю по строительству и должен отчитываться напрямую директору.

Определение итогового результата каждой должности

Когда все функции были прописаны и сотрудники на них расставлены, пришло время прописать конечный результат для каждой функции.

Это должен быть конечный результат деятельности. Например, произведенный продукт, оказанная услуга, заключенный договор, лиды, которые привела рекламная кампания и т.д. Итоговый результат должен обладать ценностью для компании и владелец должен быть готов за нее заплатить. 

Когда в компании четко прописали итоговый результат, который ожидается от каждой должности, появилась возможность внедрять метрики и KPI. У сотрудников появилась тотальная ясность в понимании своей работы.

Результаты внедрения структуры компании

В результате создания организующей структуры компании:

  • владелец наглядно увидел, какие функции выполняет он, а какие сотрудники;
  • стало очевидно, каких сотрудников не хватает и кого нужно нанять, чтобы снять с себя лишние задачи;
  • на схеме стало видно куда компания может расти в ближайшие 2-3 года.
  • сотрудники увидели, кто и за что отвечает в компании и стали лучше взаимодействовать друг с другом;
  • сформировали отдел маркетинга и отдел продаж.

Владелец понял, чтобы выйти из операционки он должен видеть себя на структуре компании только в функциях собственника и ни в каких других.

Также читайте кейс: Структура компании помогла бизнесу по логистики навести порядок и увидеть точки роста

Ко всем статьям →