Содержание
ООО "ПТЦ" из Владивостока занимается крупнооптовой дистрибуцией продуктов питания. У компании 8 филиалов, в штате 300 сотрудников. Во главе стоят 2 собственника.
Владельцы хотели внедрить метрики для каждой должности, чтобы оценивать работу не по ощущениям, а по целевым показателям.
Рассказываем, как сертифицированный партнер Platrum Алексей Кашин внедрял инструменты управления и настраивал автоматизацию процессов.
| До | После |
| Было сложно оценить работу коммерческого директора, так как не определены показатели. | Разработаны 3 категории метрик. Всего для коммерческого директора выделено 7 метрик. |
| Нет понимания как оценить работу отдела развития. Не ясно как в цифрах оценить работу PR. | Создан чек-лист со списком критериев, за каждый из которых начисляется разное количество баллов. |
| В отделе качества не понятно, какие направления работы оценивать и как это сделать. | Выделили 3 направления работы. По каждому определили критерии оценки результата. |
| В техническом отделе 5 разных направлений. Владелец не понимал, как подступиться к разработке метрик в таком большом отделе и что конкретно нужно было оценивать. | Выделили метрики в каждом направлении. Среди них:- стоимость списанного товара;- оценка недополученной прибыли из-за попадания товаров в out-of-stock;- сумма отгруженного товара на филиалы;-стоимость товара, списанного на бой, порчу, дефекты, брак. |
| В финансовом отделе также не были внедрены метрики. | Определили 24 показателя, за которые отвечают разные сотрудники финотдела. |
| Была проблема с оценкой работы генерального директора и директора по персоналу. | 1.Создали чек-лист по оценке работы гендиректора по реализации стратегических планов. 2. Определили метрику HR-директора - количество сотрудников с растущими метриками. |
По каждому отделу созданы дашборды - панели с группами метрик, которые показывают, как работает компания в том или ином направлении.
В компании уже были Метрики, разработанные другим консультантом, но результат владельцев не устроил.
Задача: сделать аудит всех метрик, внести корректировки. Создать дашборды, благодаря которым в один клик на одном экране, можно будет увидеть данные по компании в определенном направлении.
Важно!
При внедрении метрик главное не перестараться. Нужно определить основные показатели и не назначить лишних. Это поможет принимать верные решения, при этом не увязнув в цифрах.
Метрики маркетинга и продаж
Метрики коммерческого директора
Работа началась с разработки метрик для коммерческого директора. В его подчинении находятся директор по продажам и директор по маркетингу.
Разработали 3 категории метрик для коммерческого директора:
1) Ежедневные.
2) Недельные.
3) Ежемесячные.
Такое разделение помогает следить за выполнением плана продаж.
Анализируя показатели каждый день, компания может 22 раза (количество рабочих дней) проанализировать ситуацию и внести корректировки. Вероятность выполнения плана к концу месяца сильно возрастает.
Если отслеживать ключевые показатели только раз в неделю, получается всего 4 точки контроля вместо 22-х. А если, показатели оценивают один раз в месяц, то сразу получаем финальный результат, который в этом месяце уже не исправить. Приходится только разводить руками: "Будем пробовать в следующем месяце".
Всего у коммерческого директора получилось 7 метрик.
Метрики директора по маркетингу и РОПа
Следующим шагом разработали метрики для директора по маркетингу и директора по продажам - подчиненных коммерческого директора.
Для директора по маркетингу определили такие показатели, как количество новых лидов, затраты на маркетинг, стоимость лида и другие.
У директора по продажам выдали 9 метрик.
Основные считаются в день/неделю/месяц: объём продаж или валовый доход.
Дополнительные - в неделю/месяц: активная клиентская база, кол-во новых и потерянных клиентов.
Дашборд маркетинга и продаж
После разработки метрик "Маркетинга и продаж", создали дашборд для владельца.
В дашборде по продажам собрали основные метрики, необходимые собственнику. Получилось 6 ключевых показателей, включая объём продаж, валовая прибыль, дебиторская задолженность, ативная клиентская база и т.д.
Этот дашборд показывает состояние продаж.
Отдельный дашборд сделан и по маркетингу.
Если владелец захочет получить более детальную аналитику, он может посмотреть бОльшее количество метрик на рабочем столе руководителей.
Это может понадобиться, если с основными показателями что-то не так и требуются дополнительные данные для принятия решений.
Метрики отдела развития
В этом отделе у компании нет отдельных сотрудников. Ей только предстоит построить системную работу в этом направлении. Функции выполняют сотрудники из разных отделов.
Отдел отвечает за рост и развитие компании и привлечение новых клиентов. С этим и связали метрики для сотрудников.
Одно из направлений деятельности - public relationship.
Для продаж, маркетинга и производства разработка метрик зависит от результата, который измерим: количество заявок, объём продаж, число новых клиентов и так далее.
А как, к примеру, оценить работу PR-отдела? Какую метрику добавить?
Как оценить в цифрах результаты работы PR - узнаваемость компании, положительный имидж?
Решение: создать чек-лист со списком критериев, за каждый из которых начисляется разное количество баллов.
Каждую неделю/месяц руководитель отдела PR заполняет чек-лист. Баллы начисляются автоматически и по динамике графика видно, насколько эффективно работает отдел.
Подход с чек-листами используется в случаях, когда числовыми показателями тяжело/невозможно оценить эффективность сотрудника.
Дашборд для владельца по этому отделению состоит пока всего из 4-х метрик. По мере развития отдела будут добавляться дополнительные показатели.
Метрики для отдела качества
Качество - еще одно направление, которое сложно оценивать в цифрах. Что есть рост качества?
Выделили 3 направления.
1. Качество услуг
С точки зрения оказания услуг, качество - это увеличение индекса лояльности клиентов (NPS).
По аналогии с PR, добавили чек-лист из 14 пунктов. По ним специалист контроля качества проверят удовлетворенность клиентов.
2. Качество сотрудников
Добавили 4 метрики, которые помогают оценить затраты на сотрудника и количество прибыли, которую он генерирует.
3. Качество обучения
Добавили метрики по оценке обучения и повышения квалификации команды и оценке программ совершенствования.
В отделе качества метрик получилось не много, но они помогают оценить положение дел в этом направлении.
Метрики для технического направления
В этом направлении 5 отделов:
- Отдел закупок.
- Распределительный центр (РЦ).
- Отдел логистики РЦ.
- Склады на филиалах.
- Технический отдел.
1. Метрики отдела закупок
Чтобы оценить эффективность работы отдела закупок, создали метрики, отражающие работу с поставщиками:
- сумма, затрачиваемая на закупки.
- оценка недополученной прибыли из-за попадания товаров в out-of-stock (OOS).
2. Метрики распределительного центра
Распределительный центр - склад, куда доставляются товары. Там они сортируются и отправляются на филиалы.
Разработано 8 метрик оценки работы РЦ в том числе:
- сумма отгруженного товара на филиалы;
- вес товара в кг, вывоз которых был полностью произведен с РЦ;
- стоимость товара, списанного на бой, порчу, дефекты, брак. Для оценки потерь.
Если первые два показателя растут, значит можно ожидать рост продаж. Работает и в обратном направлении.
3. Метрики отдела логистики.
Отдел логистики оцифровали метриками, связанными с:
- количеством часов простоя;
- затратами на найм стороннего транспорта (у компании свои автомобили и другая техника).
4. Метрики складов на филиалах.
Схожи с метриками для РЦ.
- стоимость предоставленных покупателям продуктов. Этот показатель влияет на валовую прибыль.
- стоимость списанного товара.
5. Метрики технического отдела
Технический отдел отвечает за техническое сопровождение компании.
Среди прочих метрик, выделили "стоимость ремонта механизмов на 1т. продукции". Динамика этого показателя отражает эффективность работы отдела.
Метрики финансового отдела
Финансы - самое объемное направление с точки зрения внедрения метрик. Но в нём понятные и давно известные показатели.
- Чистая прибыль.
- Собственный капитал.
- Валовый доход.
- Дебиторская и кредиторская задолженность.
- Ассигнование.
- Предоставление и т.д.
Финансовые показатели собираются из нескольких источников и аккумулируются в дашборде "Финансы"
Всего 24 метрики, за которые отвечают разные сотрудники финансового отделения.
Метрики отдела персонала и коммуникаций
Чтобы оценить, насколько нанятые сотрудники эффективны в своей работе, директор по персоналу должен постоянно анализировать их метрики.
Главная метрика самого директора по персоналу: количество сотрудников с растущей главной метрикой.
Также оценивается количество уволенных, нанятых сотрудников, количество открытых и закрытых вакансий, количество поощренных сотрудников и т.д.
Часто метриками эффективности отдела по персоналу пренебрегают, но в данном случае проработали всё очень детально.
Метрики генерального директора
Метрики генерального директора связаны с оценкой финансовых показателей и с реализацией стратегии компании.
Для оценки финансовых показателей создали 2 метрики.
Для оценки реализации плана создали чек-лист со стратегическими задачами на год. Каждая задача приносит определённое количество баллов.
Каждый месяц генеральный директор отмечает выполненные задачи, баллы подсчитываются автоматически. На их основании создаётся график.
Так от месяцу к месяцу видна динамика выполнения стратегических задач.
Дашборды
По каждому направлению деятельности компании были созданы дашборды - панели с группами метрик, которые показывают, как работает компания в том или ином направлении.
Дашборды - это своеобразная навигационная панель руководителя. В один клик владелец или руководитель направления может быстро оценить эффективность работы, проверив показатели.
Дашборды особенно актуальны, когда сотрудников много и проверять метрики каждого не представляется возможным.
Всего по компании создано 10 дашбордов. Помимо перечисленных выше, были созданы дашборды:
- "Кеш" - персональный дашборд, где отображаются показатели чистой прибыли и выплаты дивидендов собственникам.
- информационный центр компании, где располагаются главные метрики каждого отделения. Этой панелью пользуются все топовые сотрудники компании.
Внесение метрик
Platrum позволяет сделать интеграцию с любым сервисом с открытым API и автоматически передавать данные.
Но!
Внесение показателей эффективности своей работы вручную позволяет ещё раз сконцентрироваться на результате.
Каждый раз, когда сотрудники вносят данные, они видят как растет или падает график в зависимости от цифр. Так они могут проанализировать свою работу.
Растущий график, означает, что они всё делают правильно, а падающий послужит сигналом, что "что-то идёт не так". Это позволит вовремя внести корректировки в работу и исправить результат.
Как только данные начинают собирать автоматически, сотрудники перестают чувствовать свою причастность к этим показателям.
Владельцы полностью поддержали эту философию и их сотрудники будут вносить данные вручную.
Итоговые результаты
- Для всех отделов разработаны метрики оценки эффективности работы сотрудников.
- Созданы дашборды для быстрого анализа показателей.
Благодаря этому, управленческие решения будут приниматься на основании цифр, а не интуитивно, как это происходит во многих компаниях.
Также читайте кейс: Как сеть стоматологий интегрировала Platrum с amoCRM
