Разработали структуру для мультиязычной команды

Компания Samahitagroup находится в Индонезии на острове Бали и занимается девелопментом, строительством и продажей недвижимости. Штат компании из 30 удаленных сотрудников делится на Russian team, English team и Bali team.

В компании 2 отдела продаж (-русско и -англо говорящие менеджеры), отдел девелопмента, архитекторы и визуализаторы, IT сотрудники, HR-менеджер, команда маркетинга на аутсорсе, финансы, юристы и другие административные должности. В компании 2 владельца.

Рассказываем о том, как сертифицированный партнер Platrum Алексей Кашин помог компании отразить на структуре не только отделы компании, но и учесть мультиязычность команды.

До	После
В компании на команду в 30 человек всего один HR-менеджер.За адаптацию новых сотрудников из English team отвечает сам руководитель отдела продаж.	Выделили 23 функции по работе с персоналом.Из них 4 закрывают владельцы компании.Принято решение нанять сотрудников под данные функции, чтобы снять обязанности с руководителей.
Всю работу отдела маркетинга курирует и контролирует один из владельцев. На лицо явный перегруз собственника операционкой.	Расписали функции, увидели, что нужна команда маркетологов. Как минимум - маркетолог для управления подрядчиками.
Два директора по продажам, кроме работы с клиентами выполняют задачи руководителей отделов продаж. Очевидное смешение функций.	Отразили на схеме, что это разные должности. Идёт поиск сотрудника на позицию РОПа.
В финотделе за функции по заработной плате и операции с криптовалютами, отвечает один из владельцев.	Выделили и прописали 23 функции в финотделе. В компании уже идет обучение сотрудника, который снимет все задачи с собственника.
Оказалось, что обучение сотрудников находится в зачаточном состоянии.	На структуре появился отдел по обучению. Намечен план по созданию корпоративной базы знаний на русском и английском языках.

Благодаря созданию структуры стал виден четкий план развития компании на ближайшие 2-3 года.

Задачи, которые хотели решить собственники

Так как компания мультиязычная компания, с удаленной командой в разных странах, где работают сотрудники из России и Индонезии, то владельцы хотели:

• создать базу знаний для обучения сотрудников на разных языках. Так, чтобы с каждый мог выбрать нужный язык для обучения.
• разработать структуру компании, чтобы каждый видел "кто за что отвечает".

1. Проработка отдела персонала

Создание структуры компании начали с анализа ситуации в отделе по работе с персоналом.

В каждой компании есть ряд обязательных функций, связанных с персоналом: найм, адаптация, кадровое делопроизводство и другие. За них отвечает менеджер по персоналу. Но реалии каждого бизнеса вносят свои корректировки.

В этой мультиязычной компании за введение новых сотрудников в должность отвечают разные сотрудники. Например, за адаптацию новых сотрудников из English team отвечает руководитель англоязычного отдела продаж, а не HR.

Также надо учитывать, что есть функции, характерные только для конкретной компании, учитывающие ее деятельность. Такие функции нужно увидеть, сформулировать, описать итоговый результат деятельности и поставить на них ответственных.

Например, в работе этой компании важно учесть, что законодательство и документооборот по сотрудникам отличается от Российского и функции на структуре нужно прописывать с учетом страны, в которой ведется деятельность.

В итоге разработки этого отдела, было выделено 23 функций, 4 из которых закрывают владельцы компании. Стало очевидно кого еще нужно нанять и как распределить функции, чтобы владельцы вышли из операционного управления.

2. Анализ отдела маркетинга

Компания разрабатывает маркетинговые кампании, приуроченные к разным направлениям деятельности и к разным странам. Весь маркетинг сегментируется на русскоязычный рынок и international market.

Основная маркетинговая активность ведется в интернете: сайты, рекламные компании в разных каналах, SEO, ведение соцсетей, контент маркетинг. Для повышения узнаваемости бренда компания ведет блоги на различных площадках.

С учетом этих данных:

• были подробно расписаны и детализированы все функции;
• к каждой должности был прописан итоговый результат, который ожидается от сотрудника;
• были назначены ответственные.

Оказалось, что за все функции этого отдела отвечает один из владельцев:

• курирует всю работу;
• контролирует и находит подрядчиков;
• разрабатывает смыслы и посылы рекламных компаний;
• согласовывает текстовый, фото и видео контент.

Во всех функциях на схеме его фамилия. Это яркий маркер того, что для роста компании нужна команда маркетологов. Как минимум - маркетолог для управления подрядчиками, что уже освободит время владельца от операционки этого отделения.

С учётом особенностей бизнеса, а именно долгого цикла сделки в сфере недвижимости, отдельно была выделена секция маркетингового прогрева. Ее задача сделать клиентов более “тёплыми” и донести до них ценность продукта.

3. Наведение порядка в отделе продаж

Отдел продаж в компании делятся на 3 команды: Russian team, English team, Bali team.

Также в компании 2 директора по продажам, которые делят между собой русско и англоязычных клиентов. При этом они же выполняют функции руководителей отделов продаж. По-хорошему это должны быть разные должности и сейчас идет поиск сотрудников на позицию РОПа.

В компании работала линейная схема отдела продаж: менеджер берет лид и доводит до договора.

Сейчас схема модернизируется на двухэтапную:

• 1-й тип менеджеров "лидорубы" обрабатывают лиды и доводят до встречи;
• 2-й тип менеджеров "хантеры" проводят встречи и доводят до договора.

В процессе работы:

• расписали структуру 2-х отделов продаж;
• расставили по должностям 15 сотрудников;
• прописали ожидаемые результаты;
• добавили и прописали support функции: CRM система, контроль качества и другие.

Стало видно, что отдел продаж работает грамотно и довольно сбалансирован. Не хватает несколько сотрудников, которые не влияют на структуру отдела.

4. Работа с финансовым отделом

Финансовый блок полностью укомплектован сотрудниками и работает четко и без сбоев. Каждый понимает, КТО за ЧТО отвечает. Есть бухгалтер и финансовый директор, который выполняет функции финансиста и закрывает функции финансового планирования и управленческого учета. Что встречается довольно редко даже в более крупных компаниях.

• в отделе выделили и прописали 23 функции;
• определили и указали ожидаемый результат для каждой должности;
• расставили на схему сотрудников.

Обнаружили, что за функции по заработной плате и операции с криптовалютами, отвечает один из владельцев. Но в компании уже идет обучение сотрудника, который скоро снимет эти задачи с собственника.

Вопрос с налоговой и бухгалтерской отчетностью закрывается командой на аутсорсе, которую курирует сотрудник внутри отдела.

Благодаря системному подходу компании к финансам, разработка структуры этого отдела была простой и быстрой.

5. Разработка структуры технического подразделения

Это большое и важное подразделение состоит из нескольких секций:

• внутренний отдел проектирования, который создает концепцию, дизайн, архитектуру объектов;
• отдел контроля строительства, который занимается сметами, графиками производства работ, согласованием и утверждением подрядчиков и многим другим;
• внешние специалисты, которые помогают согласовывать проекты с подрядчиками.

При создании структуры:

• были тщательно проработаны задачи по контролю за строительством;
• размещены все функции на схеме структуры;
• разработаны итоговые результаты для каждой функции и всего подразделения;
• расставлены сотрудники на должности.

6. Разработка функций по контролю качества

Компания занимается девелопментом и строительством недвижимости в высоком ценовом сегменте. Поэтому, контроль качества - это важнейшая составляющая и гарантия того, что клиент получает продукт высокого уровня.

При разработке структуры:

1. Поставили на функции, связанные с контролем качества ответственного сотрудника, который сейчас контролирует качество работ на строительной площадке.

2. Разработали несколько функций по взаимодействию с клиентом, связанных со сбором обратной связи о качестве продукта. Сейчас компании важно инициировать общение с клиентами, чтобы до мельчайших подробностей понимать чем доволен заказчик, а чем нет. Это позволит качественно улучшить продукт.

3. Разработка функций, связанных с соблюдением стандартов компании сотрудниками. Без контроля не работают ни регламенты, ни бизнес-процессы, ни инструкции.

Все эти функции появились на структуре компании.

7. Создание секции по обучению и повышению квалификации

Система обучения и повышения квалификации сотрудников - это фундамент для развития и масштабирования компании. Сильная команда - одна из основ успешной компании. Инвестиции денег и времени в обучение сотрудников приносят дивиденды в виде повышения эффективности, роста показателей и выручки. Для этого наметили план по созданию системного обучения. 

• Расписали все функции, связанные с обучением сотрудников и поделили их на на русскоязычных и англоязычных сотрудников, так как много англоязычного персонала. 
• Расписали план по внедрению "наставничества", как стратегии по передачи знаний и компетенций от опытных сотрудников к новичкам.
• Поставили цели по разработке базы знаний, чтобы компетенции и опыт принадлежали не столько сотрудникам, но и компании. Это создание кейсов, книги продаж, написание историй успеха в каждом направлении и другое. При этом вся база знаний будет создаваться на 2-х языках.

В результате выстроили системный подход к обучению команды в разных уголках мира.

8. Создание отдела развития

Компания не так давно начала активную деятельность и сейчас бурно развивается в разных направлениях. На перспективу проработали блок, связанный с развитием бизнеса.

• Выделили функции по работе с партнерами, как мощный канал привлечения новых клиентов.
• Выделили функции PR для повышения узнаваемости бренда и увеличения лояльности.
• Отметили функцию взаимодействия со СМИ для привлечение внимания клиентов из разных стран и создания инфоповодов.
• Разместили функцию по генерации отзывов от клиентов.
• Выделили функцию по написанию кейсов, где описывается процесс создания проектов недвижимости, что увеличивает лояльность клиентов и приносит органический трафик.

Постепенное закрытие всех этих функций даст компании мощный рывок к развитию, приведет новых клиентов и значительно увеличит ее прибыль.

9. Нанесение на схему функций собственников

Прописали все функции владельцев компании:

• стратегический маркетинг;
• построение архитектуры компании;
• создание технологии работы в организации;
• создание и вывод на рынок новых продуктов;
• управление финансовыми активами и другие.

Какие-то функции, владельцы выполняют вместе, какие-то функции распределились.

Результаты разработки структуры

В итоге получилась готовая схема, на которой не только отображены все существующие отделы компании, но и:

• отделы компании, которые только предстоит сформировать;
• все возможные функции компании с указанием результата, который ожидается от должности;
• все сотрудники с указанием контактных данных.

В результате:

• владельцам теперь наглядно видно, что делают их сотрудники, где “дыры” в штате, кого нужно нанять, чтобы скинуть с себя лишние задачи
• куда расти компании ближайшие 2-3 года, прямо на схеме виден четкий план развития.
• сотрудникам видно, кто за что отвечает и скорость коммуникаций возрастает кратно. Все видно на орг. схеме и люди могут коммуницировать напрямую!

Также читайте: Как объединить три компании на одной структуре

Telegram-канал Алексея Кашина https://t.me/systembp