Объединили три компании на одной структуре

Рассказываем, как сертифицированный партнер Platrum Алексей Кашин помог крупной строительной компании создать организационную структуру и навести порядок в бизнесе.

До	После
В компании 3 подразделения, оформленные как разные юрлица. Не понятно, как навести порядок и составить единую структуру.	Успешно разместили все 3 юрлица на одной структуре. Получилась понятная и наглядная схема их взаимодействия между собой.
Разные подразделения делают одну и туже работу. Нет централизованных отделов. Например, в каждом подразделении своя бухгалтерия.	Расписали все существующие функции трех подразделений. То, что было возможно объединили в единые отделы. Теперь у отделов по одному руководителю. Все бухгалтерии подчиняются одному главному бухгалтеру.
Заместитель генерального директора помимо своих задач занимается вопросами персонала и маркетинга. Оказалось, что он выполняет более 10 линейных функций и многое не успевает.	Подробно расписали 18 функций отдела персонала и все функции отдела маркетинга.Начали найм персонала на эти задачи, чтобы снять их с гендиректора.
Линейные руководители обращаются к владельцу, минуя своего топ-менеджера, что:приводит к путанице;отнимает ценное время владельца;подрывает авторитет топов.	Навели порядок в функциях каждого руководителя. Распределили их в в соответствии с должностями.  Назначили одного топ-менеджера в каждое подразделение.Теперь каждый линейный руководитель видит, кому он подчиняется.  К владельцу перестали обращаться за решением текущих вопросов.
В компании нет отделов Маркетинга, Развития, Обучения, Контроля качества и Финансового отдела. Часть функций выполняется разными сотрудниками, а многие не выполняются вообще. Это тормозит рост и развитие всей компании.	Внесли в структуру каждый из этих отделов. На будущее прописали все функции и итоговый результат для каждой должности. Теперь владелец ясно увидел, где точки роста для его компании и какие действия нужно предпринять для ее развития.

В процессе работы владелец увидел, что о 40% указанных на структуре функций он даже не подозревал.

В компании три подразделения: головная компания, цех производства и подразделение электриков. Каждая оформлена как отдельное юридическое лицо. При этом на 90% они выполняют заказы головной компании и на 10% -  сторонние заказы. У каждого подразделения своя бухгалтерия, свой руководитель, отдел снабжения и другие функции.

Владелец решил создать структуру компании, чтобы понять:

• как расставить по местам всех сотрудников;
• каких специалистов нанять;
• навести порядок в иерархии компании, чтобы управление стало более понятным.

В штате компании 600 человек, сам владелец выполняет функции генерального директора.

Основная проблема

Владелец не понимал, как подступиться к созданию структуры. Нужно ли было отразить на схеме все три организации или создать отдельные схемы для каждого подразделения. В результате было решено создать единую структуру для всей компании в Platrum.

Шаг 1. Структурирование отдела по работе с персоналом

Когда расписали все задачи по работе с персоналом получилось 18 функций и 4 отдела. Дополнительно выделили функцию по взаимодействию с иностранными рабочими и функцию "командообразование".

При расстановки сотрудников на функции, оказалось, что 10 из них выполнял "заместитель генерального директора по правовым и административным вопросам".  Он же выполнял обязанности директора по персоналу. Стало понятно, что на этом сотруднике много лишних обязанностей и для выполнения ёмких функций этого отдела нужен дополнительный персонал.

Шаг 2. Ревизия отделов маркетинга и продаж

Отметим, что компания работает в очень узкой нише, где все игроки знают друг друга. 

Как и сама услуга, так и целевая аудитория для этого бизнеса очень специфичны. Решения о сотрудничестве принимаются долго и многоступенчато. Предприятие совершает всего несколько продаж в год, но с огромным чеком. 

Отдел маркетинга

Отдельных сотрудников в этом отделе не было. Все функции выполнял все тот же "заместитель генерального директора по правовым и административным вопросам". Конечно, качественно справляться с таким объемом одному человеку невозможно.

При работе с этим отделом:

• выделили основные функции;
• проработали маркетинговые инструменты;
• наметили возможные новые каналы для увеличения лояльности и повышения доверия.

Продажи

Классического отдела продаж в компании нет. Вместо лидов, скриптов, прогревов и  работы с базой клиентов ставка делается на:

• экспертные переговоры;
• владение специфичными знаниями;
• референсы на реализованные проекты;
• теплые контакты;
• нишевые преимущества.

Продажи совершают несколько ключевых людей и сам владелец.

На схеме отметили все функции и новое потенциальное направление продаж.

Шаг 3. Наведение порядка в финансовом отделе

Здесь начались первые настоящие сложности: у трех подразделений 3 главных бухгалтера. Оказалось, что один бухгалтер выполняет функции для всех трех юридических лиц, а какие-то задачи каждый выполнял для своего подразделения.  При этом владелец взаимодействует со всеми бухгалтерами.

Благодаря созданию структуры выявили, что:

• часть финансовых функций никто не выполняет и в компании нет людей с компетенциями, чтобы их закрыть;
• в компании нет финансового директора;
• не хватает глубокой финансового планирования и аналитики, что дало бы рост компании.

В итоге:

• открыли вакансии для поиска специалистов в финансовое отделение;
• приняли решение о найме финансового директора;
• консолидировали функции бухгалтерий в один отдел, подчинили всех бухгалтеров главному бухгалтеру головной компании;
• перераспределили часть функций главного бухгалтера на линейный персонал.

После распределения функций и наглядного представления их на структуре компании стало ясно, что сотрудников в бухгалтерии достаточно, для того, чтобы системно выполнять задачи.

Шаг 4. Отделение капитального строительства

Отделение капитального строительства больше всего нуждалось в построении четкой структуры и разделении обязанностей. У него  есть отдельный руководитель, который закрывает большинство функций и имеет в подчинении более 13 человек.

Проблемы

1. Руководители других подразделений фактически подчиняются руководителю ОКС, имея некую автономность, что доставляет неудобство в управлении.

2. Бывают ситуации, когда эти руководители взаимодействуют напрямую с владельцем, пренебрегая уровнями подчинения. Всё это тормозит решения вопросов, отнимает внимание и время владельца и других топ-менеджеров и дискредитирует непосредственного руководителя.

3. Функции и структура каждого подразделения не упорядочены. Часть функций подразделение может выполнять для всех юрлиц, часть для какого-то одного, а чать только для себя.

4. Многие процессы замкнуты на руководителе или на каком-то одном сотруднике. 

А значит, в любой момент работа всей компании может просесть, если с этими ключевыми сотрудниками что-либо случится.

5. Руководитель ОКС перегружен из-за большого количества подчиненных, огромного количества функций, дискуссиями с руководителями подразделений на тему самоуправления.

Что сделали:

• разделили все подразделения на 9 отделов;
• для каждого отдела прописали функции (всего 78);
• прописали ценный конечный продукт для каждой функции, согласовали с владельцем и руководителем ОКС;
• назначили руководителей;
• прописали алгоритмы и методологию правильной работы отдела снабжения, kpi и метрики снабженцев, механизмы появления экономии внушительных средств, за счет работы с поставщиками.
• объединили все возможные функции из подразделений в единые отделы и создали:

• единый отдел снабжения со своим руководителем, который снабжает и головную компанию и обособленные подразделения;
• единый отдел ПТО;
• единый сметно-договорной отдел;
• единую бухгалтерию.

В самих подразделениях остались функции производства продукта/услуги и еще некоторые поддерживающие функции.

В итоге:

• Стало видно сколько задач у руководителя ОКС и почему он "разрывается". Структура наглядно показала, куда уходят его время и силы.
• Стало видно, что подразделения подчиняются напрямую руководителю ОКС и не имеют прямого взаимодействия с владельцем компании (генеральным директором).
• Владелец впервые увидел, насколько структура показывает увидеть узкие места и помогает управлять компанией.

Шаг 5. Контроль качества и повышение квалификации сотрудников.

Создали секцию “Контроля качества и эстетики”.  Для компании важно не только соблюдение всех норм строительства, но и эстетика и культура производства, несмотря на то, что они строят промышленные объекты.

Что сделали:

• расписали функции компании по работе с качеством и соблюдения стандартов компании;
• отработали функции по повышению квалификации сотрудников;
• поставили в план создание базы знаний из обучающих материалов, разработку программ обучения;
• при расстановке сотрудников на функции увидели, что многое выполняет сам владелец;
• стало понятно, что нужно нанимать новых сотрудников, существующим штатом закрыть вопрос не получится.

Отметим, что система обучения и повышения квалификации сотрудников - важнейшая задача по систематизации и масштабировании компании.

Шаг 6. Построение отдела развития

Несмотря на то, что компания известна в своих кругах, участвует в выставках, имеет грамоты и благодарственные письма, решили сосредоточится на повышении узнаваемости компании.

Оказалось, что из-за специфики ниши заказчики неохотно дают отзывы. Бывает, что потенциальный заказчик связывается с клиентом который уже работает с компанией, но далеко не всегда.

В такой ситуации отличным инструментом для привлечения внимания становятся кейсы, которые повышают узнаваемость бренда. Кейс показывает опыт, трудности, ошибки и их решения.Он описывает создание проекта с нуля до запуска в эксплуатацию и получение нужного результата клиентом. В экспертных нишах это "золотой" контент, который показывает экспертность. Такой кейс может "бежать" вперед продаж, генерируя новых клиентов.

Также решили протестировать несколько предварительных услуг, перед основной продажей (трипвайер).

На структуре компании отметили функции и увидели, что директора по развитию в компании нет, все выполняет сам собственник.

Шаг 7. Распределили функции собственника

1. Разобрали административные функции

Проанализировали деятельность владельца и распределили “не его” функции на юристов, охрану, офисы каждого ТОПа.

2. Проработали задачи учредителя

Расписали функции по стратегии, стратегическому маркетингу, построению архитектуры компании, созданию технологии работы в компании и многое другое.

Желание многих владельцев бизнеса выйти из операционки, означает, что на структуре компании, он будет видеть свою фамилию только в графе "владелец" и функциях, характерных для собственника компании. Все остальные позиции должны закрывать сотрудники. 

Вот так структура помогает увидеть план по выходу основателя из операционного управления компанией.

Шаг 8. Остальные отделы

Отметили на структуре компании отделы по техническому надзору, охране труда и технике безопасности. Они стоят особняком в строительных компаниях и подчиняются директору напрямую.

Итоговые результаты:

• проработали все функции компании, расставили на них сотрудников, прописали итоговый результат;
• решили задачу с тремя юридическими лицами, отразив все на одной структуре;
• централизовали большое количество функций в единые отделы: создали единый отдел снабжения, бухгалтерию, отдел ПТО, которые стали обслуживать все три компании;
• внутри каждого подразделения оставили функции производства услуги/продукта;
• построили уровни подчинения;
• построили структуру финансового отделения;
• проработал отделение капитального строительства, которое состоит из 9 отделов, в котором работает несколько сотен человек;
• наметили точки роста компании в плане развития и совершенствования;
• владелец увидел всю свою большую компанию с ее сильными и слабыми сторонами, зонами роста и узкими местами на единой схеме.

"В процессе разработки структуры компании я увидел около 40% функций, о существовании которых я даже не подозревал. Не думал, что компания так много всего делает. У меня на iMac с диагональю 20" схема не помещается”.

Также читайте: Как компания Roistat внедряла структуру компании и метрики

Telegram-канал Алексея Кашина https://t.me/systembp