Вы узнаете какие проблемы возникают в бизнесе, если не измерять результат. Расскажем как цифры помогают понять, что происходит с компанией.

Измерение результатов работы - один из самых эффективных управленческих инструментов. Когда каждый сотрудник знает свою основную метрику (результат), он понимает к чему стремиться. Руководитель видит конкретные цифры и делает соответствующие выводы.

Подробно что такое KPI или показатели эффективности рассказали в статье.

Проблемы отсутствия измерений

Проведите эксперимент, спросите у своих сотрудников, каков количественный результат их труда. Скорее всего вы услышите перечисление действий: совершил 10 звонкой, провел 10 презентаций, написал 5 статей. Если спросить у менеджера по продажам о результате его работы за месяц, он вряд ли назовет конкретную сумму. Людям свойственно уходить в процесс, а не в результат. Но действие не равно результат. И обзвоны и презентации могут не привести новых клиентов.

Когда сотрудник производит измерение результатов работы количеством звонков, а не прибылью, вряд ли бизнес будет развиваться. Также у сотрудника может быть мнение, а не фактическое знания по поводу того, что он сделал. Например, сделал примерно 100 звонков, а их на самом деле 30. Если человек не измеряет результат, он обладает ощущениями, а не фактами. Если сотрудник не может сказать какой продукт и в каком количестве он его производит, то он не сможет давать системный результат и тем более его увеличивать. При таком положении дел сотрудники они не чувствуют ответственность за свои действия.

Тоже самое верно по отношению к показателям эффективности всей компании. Если компания не измеряет свои результаты, она не может их увеличивать. Если компания не понимает свою ключевую метрику (например, прибыль), она не может на неё влиять. Метрика может почему-то увеличиваться или падать, но не понятно почему это происходит. Кроме прибыли должны быть и другие показатели. Если измерять только прибыль - непонятно куда расти. Не видно как  исправить проблему и что именно влияет на метрику.

Поэтому главная задача руководителя - определить какой продукт производит сотрудник и метрики, которые будут его измерять. Когда внедряются метрики, бизнес становится управляемым.

Выгоды измерения результатов работы: 

• Понятно, кто из команды качественно выполнят работу. Это видно не в отчёте, а по одной ключевой цифре. У одного сотрудника может быть 100 звонков и 1 продажа, а у второго 10 звонков и 8 продаж. Кто нужен бизнесу: кто делает звонки, или кто делает продажи? И руководители не всегда это осознают.

• Сотрудник начинает понимать, за что ему платят, а значит может улучшить деятельность. Когда сотрудник понимает, что нужны продажи и прибыль, то начинает делать не 100 звонков, а 10 звонков ключевым клиентам. У сотрудников могло быть искаженное понимание важности количества звонков. Поэтому они стремились к количеству. Однако, если рассказать какой результат нужен компании - люди сами начнут его добиваться. Зная о метрике, к которой нужно стремится, сотрудники начинают генерировать идеи как этого достичь.

• Благодаря показателям эффективности видны факты, а не мнения. Конкретные цифры убирают ощущение об объемах работы сотрудника. Иногда человек много суетится, пишет отчеты, делает бессмысленные действия. Но у руководителя создается ощущение, что он много работает. Однако, опираясь на мнения, невозможно построить успешный бизнес.

• Можно перейти к оплате за результат, а не за просиженное время. Когда есть измерение результатов работы, можно платить за результат, а не процесс. 

Это позволяет проверить правильность определения метрики. Если при увеличении показателя вы готовы платить больше, значит метрика выбрана правильно. Если платить больше вы не готовы, то что-то не так. 

Готовы ли вы платить менеджерам по продажам за количество сделанных звонков? Ведь можно звонить знакомым, звонить и не продавать и т.д. Но если цель - получение выручки, то за её увеличение вы будите готовы платить.

• Постоянное измерение результатов создает концентрацию на достижении цели. Сделайте правильные показатели эффективности и ежедневно заполняйте их. Так сотрудники поймут, что от них хотят. 
• Внедрение метрики на проблемную область помогает исправить ее. Если обнаружилась проблема, добавьте метрику, измеряющую эту область. Например, в компании внедрили электронный документооборот. Через полгода решили посмотреть сколько там документов. Оказалось, что ни одного. Софт купили, но не пользовались. Ругаться бессмысленно. Чтобы фокус сотрудников не терялся - добавили метрику: количество документов, проведённых в электронном документообороте. Когда процесс стал стандартным, метрику убрали и процесс живёт дальше.

Метрики - это удобная механика, позволяющая можно управлять бизнес-процессами.

Особенности ведения показателей

1. Отображайте метрики через график

Посмотрите на данные в таблице. Не понятно улучшились или ухудшились показатели. Приходится всматриваться в цифры и соизмерять их в голове.

На графике сразу виден тренд. Наглядно понятно, что происходит в рамках месяца.

Виды графиков:

• Прямые - внизу минимальное значение, вверху - максимальное. Когда график растет - все отлично.
• Обратные. Высокая цифра внизу, а низкая вверху. Используется для отображения роста “плохих” показателей. Например, рост возвратов товара или долгов.
• Двойные - позволяют сравнивать два показателя наглядно на одном графике. 
• Накопительные - показывают рост общих значений.

Каждый вид графика помогает оперировать данными в разных ситуациях. В Platrum возможность для построения таких графиков.

2. Заполняйте показатели эффективности вручную.

Задача метрик - вернуть фокус внимания на результат. Если цифра заполняется автоматически, сотрудник не прочувствует причастность к результату. Когда он своими руками заносит цифру, он фокусируется на ней и присваивает результат своей работы. Отчёт становится не безликими данными, а конкретными действиями.

Правила измерения результатов

• Результат работы сотрудников должен измеряться, иначе компания действует вслепую. У каждой функции должен быть результат, который измеряется цифрами.
• Главный показатель должен измерять законченный результат труда, за который вы готовы платить.

• У сотрудника не должно быть более 10 метрик. Иначе сложно держать фокус. Оптимально иметь 3-5 метрик на сотрудника. Можно ввести запаздывающие и опережающие показатели 
•  Не измеряйте проблемы и ошибки. Например, количество пропущенных. Куда вы направляете фокус сотрудников, такой результат и получаете. 

• Не назначайте метрики, на которые нельзя повлиять. Это снижает мотивацию сотрудников. Если вы обнаружили подобные показатели, пересмотрите их.
• Чем ближе показатель к прибыли, тем больше шанс, что он сработает в пользу компании. Не вводите показатели, которые далеки от прибыли. Пересмотрите слишком абстрактные метрики. 

• Если показатель не заполняется вручную - он не работает. Причастность к результату, которую дает ручное заполнение, сильно повышает нацеленность на результат.
• Своевременное заполнение показателей. Если сотрудники вносит данные не вовремя, нет возможности оперативно исправить ситуацию. Чтобы этого избежать руководитель должен разбирать показатели с сотрудниками на совещаниях.
• Автоматизируйте процесс отслеживания метрик. Используйте программы для  измерения результатов работы.

Заключение 

Внедрите измерение результатов работы компании, сотрудников и руководителей.  Вы получите преимущество перед конкурентами: сможете увидеть наличие проблем и во время среагировать. Показатели эффективности помогут своевременно принимать управленческие решения по улучшению показателей. Вы сможете управлять реальными показателями, а не ощущениями.