Содержание
Рассказываем, как сертифицированный партнёр Platrum Алексей Кашин помог владельцам строительного бизнеса разработать метрики для сотрудников и настроить дашборды.
Компания малоэтажного строительства занимается возведением загородных домов в Санкт-Петербурге. В штате компании 30 сотрудников. Руководят процессами два собственника.
| До | После |
| Сложно объективно оценить работу сотрудников и руководителей. Не понятно насколько эффективно они работают. | Появились объективные показатели производительности и эффективности работы не только всех направлений компании, но и каждого сотрудника. |
| Чтобы принять решение владельцу приходится просить руководителей направлений подготовить отчёт, а потом разбираться и сопоставлять данные. | Благодаря дашбордам, в один клик владелец на одном экране видит основные показатели работы всей компании и может принять обоснованное управленческое решение. |
Владельцы обратились к партнеру с целью создания метрик для каждой должности, чтобы оценивать работу сотрудников не по ощущениям, а по целевым показателям. На момент начала работы была оцифрована деятельность только отдела продаж.
О том, как для этой фирмы создавали структуру компании, подробно рассказали здесь.
Важные моменты в разработке метрик
Чтобы создать корректные метрики для оценки эффективности сотрудников, необходимо проанализировать функции, которые выполняет каждый сотрудник. Когда функции прописаны, на ихтэй основании создают метрику. И теперь сотрудник не просто знает, какие результаты ждёт от него компания, но и должен демонстрировать эти результаты в виде показателей.
Второй важный момент - не придумывать метрики просто для того, чтобы они были. Нужно определить метрики, которые действительно показывают эффективность работы сотрудника. Только так владелец сможет сделать правильный вывод о работе сотрудника.
Наглядно польза метрик видна в должностях, где на одной позиции работает несколько сотрудников. Когда 5 менеджеров отдела продаж заполняют личные метрики, легко оценить, кто из них продуктивен, а кто не дотягивает до заданных показателей.
Шаг 1. Метрики отделения персонала
Задача этого отделения - найти нужных сотрудников, нанять их, ввести в должность, адаптировать к работе и следить, чтобы сотрудники были эффективны и приносили пользу компании, производя те результаты, которые ждёт от них компания.
Задача отдела персонала - не просто нанять сотрудников и сделать так, чтобы они работали в компании, а следить за тем, чтобы команда была эффективна и двигала компанию к намеченным планам.
Поэтому метрики отделения персонала бывают трёх видов.
Первый: метрики, касающиеся найма:
- количество открытых вакансий;
- количество закрытых вакансий;
- скорость закрытия вакансии.
Второй: метрики о качестве адаптации сотрудников:
- количество сотрудников, которые вышли на испытательный срок,
- количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.
Они и помогают оценить, насколько качественно компания адаптирует нанятых сотрудников к работе.
Третий: метрики, показывающие эффективность сотрудников, которые работают в компании:
- оценка производительности;
- оценка текучки кадров (например, количество уволенных сотрудников).
Видно, что метрики легко создать, когда понятен результат деятельности должности.
Добавили Метрики для каждой должности: рекрутёра, менеджера по персоналу, специалиста кадрового делопроизводства и так далее. А метрики директора по персоналу, раздробились на метрики для его подчинённых.
Для каждой должности получилось от 3 до 6 метрик.
Шаг 2. Метрики коммерческого отделения
Коммерческое отделение самое простое для внедрения метрик, поскольку работа отделов маркетинга и продаж завязана на цифрах.
Так как в компании были созданы подробные отчёты по сбору данных, сосредоточились на управленческих метриках.
В отделе маркетинга:
- количество целевых лидов;
- стоимость целевого лида;
- стоимость клиента;
- ROMI;
- количество публикаций в соцсетях (количество опубликованных историй, постов);
- охваты в каждой социальной сети;
- прирост новых подписчиков;
- количество лидов, которое было сгенерировано из соцсетей.
В отделе продаж легко сделать метрики, когда выстроена воронка продаж. Так как строительство - это сфера с длинным циклом сделки, то помимо объёма продаж и сумм заключенных договоров, необходимо отслеживать фактические приходы денежных средств, поскольку клиенты платят частями и цикл реализации может доходить до одного года и более.
Также:
- количество новых заключённых договоров подряда (задача построить определённое количество домов в год);
- количество лидов, взятых в работу;
- количество назначенных и проведённых встреч;
- количество выставленных коммерческих предложений;
- количество согласованных коммерческих предложений.
Опережающие показатели необходимо оценивать ежедневно, так как от этого зависит выполнит ли менеджер к итогу месяца план по объёму продаж или нет.
Пример.
В компании менеджеры разделены на «лидорубов» и «хантеров».
Задача «лидорубов» - выполнить план по состоявшимся встречам.
Задача «хантеров» - взять клиента на встрече и довести его до подписания договора.
Опережающие показатели «лидоруба» - это количество лидов, которые он взял, количество целевых лидов, количество назначенных и проведённых встреч, на которые пришёл клиент.
Исходя из показателей конверсии каждого менеджера определили плановые опережающие показатели, которых менеджер должен достигать ежедневно.
Менеджер каждый день вносит фактические показатели, которых он добился за текущий день. Так руководителю легко понять, насколько менеджер двигается по плану, и какова вероятность того, что план к концу месяца будет выполнен.
Шаг 3. Метрики финансового отделения
Результат работы финансового отделения - это разработанная, реализованная, эффективная финансовая стратегия компании, которая приводит к выполнению плановых финансовых показателей.
Именно с этой точки зрения нужно оценивать работу сотрудников этого отделения.
Главные метрики всего отделения:
- чистая прибыль;
- точка безубыточности;
- фактическая маржа;
- баланс.
Задача финансового отделения в компании - сделать так, чтобы норма по чистой прибыли выполнялась с учётом доходов и расходов компании. То есть правильно спрогнозировать доходы и рассчитать расходы таким образом, чтобы финансовые показатели по чистой прибыли выполнились.
Метрики бухгалтерии:
- сумма собранной дебиторской задолженности;
- остатки по дебиторской задолженности;
- суммы просроченной дебиторки;
- сумма средств, выданных под авансовые отчёты;
- сумма закрытых сотрудниками средств по авансам;
- количество вовремя/не вовремя сданных отчётов в госорганы;
- оценке учёта документов (количество сданных этапов заказчикам, количество принятой, верно оформленной закрывающей документации по этим этапам)
Метрики отдела финансов сосредоточены в отчетах ДДС, ОПиУ и баланс. Они отражают фактическую финансовую картину в компании на текущий момент.
В Platrum добавили четыре самых основных финансовых показателя, по которым финансовый менеджер заполняет плановое и фактическое значение.
Шаг 4. Метрики технического отделения
Итог работы отдела проектирования - переданные по акту приёмки в срок согласно договору проекты, выполненные с соблюдением СНиПов и регламентов компании.
В отделе работают архитектор, инженер-проектировщик, инженер по сетям. Их метрики похожи:
- количество выполненных индивидуальных проектов в месяц;
- количество новых индивидуальных проектов, взятых в работу.
Поскольку процесс создания проекта - кропотливая работа, которая не всегда укладывается в рамки одного месяца. Поэтому такие метрики лучше смотреть в рамках двух-трёх месяцев, тогда данные будут более показательными.
Другая функция отдела проектирования - разработка готовых проектов в каталог.
Добавили метрику - количество упакованных новых проектов, размещённых в каталог.
Она покажет, как активно команда работает над созданием новых проектов, поскольку каждый новый проект - это потенциальное увеличение продаж.
Метрики сметного отдела:
- количество посчитанных смет (в неделю и в месяц);
- количество посчитанных типовых проектов;
- количество подготовленных коммерческих предложений.
Метрики отдела снабжения:
- прибыль с закупленных материалов (насколько эффективно снабженец отрабатывает каждую заявку с поставщиками, пытаясь закупить материалы на самых выгодных для компании условиях);
- количество строительных этапов с простоем из-за поставки материалов (соблюдение сроков поставки материалов на объект в соответствии с ходом строительных этапов);
- количество актуализаций единичных расценок на материалы (есть журнал с, актуальными ценами. Это влияет на составление сметы для, клиентов и отслеживание цены на материалы, когда контракт уже подписан и цена стройки зафиксирована);
- количество новых поставщиков, утверждённых руководителем (показатель эффективности поиска новых поставщиков);
- количество поступивших рекламаций и количество отработанных с поставщиками закрытых рекламаций.
Метрики отдела строительства:
- сумма исполненных обязательств (сумма выполненных работ с подписанными актами);
- оценка качества и срока выполнения каждого строительного этапа;
- оценка рекламаций от клиентов;
- соответствие действительных затрат, сметным.
Шаг 5. Отделение качества и квалификации
Продукт работы отделения - это квалифицированные сотрудники компании, безупречно выполняющие свои задачи.
Метрики отдела качества:
- показатель NPS (уровень лояльности клиентов);
- количество выявленных отклонений от стандартов компании.
Метрики отдела обучения:
- количество проведённых внутренних и внешних обучений;
- количество выполненных индивидуальных программ обучения;
- валовая прибыль на одного сотрудника и расходы на одного сотрудника (показывают рост квалификация сотрудников, и как этот рост влияет на их эффективность).
Шаг 6. Дашборды
После разработки метрик создали дашборды. Это панель, где руководитель может посмотреть основные показатели по каждому направлению деятельности компании.
Всего разработано 11 дашбордов, по одному дашборду на каждое отделение.
В дашборде отделения собраны 4-5 главных метрик. Они помогают оценить работу компании за предыдущий период в этом направлении деятельности.
Для отдела продаж создали четыре дашборда: телемаркетинг-день, телемаркетинг-месяц, продажи в день и продажи в месяц. Так руководители могут ежедневно отслеживать показатели и контролировать выполнение плана. Месячные дашборды помогут отследить динамику показателей отдела продаж от месяца к месяцу, поскольку в строительстве выражена сезонность.
Еще один дашборд - это информационный центр организации, где собраны главные метрики каждого отделения. Благодаря ему владелец может главные показатели, необходимые для принятия управленческих решений.
Итоги
Для всех отделений разработаны метрики оценки эффективности.
Разработаны метрики для каждой, должности, на основе результатов, которые ожидает от сотрудников компания.
Все сотрудники теперь заполняют метрики на ежедневной, еженедельной, ежемесячной основе.
Появились объективные показатели производительности и эффективности работы всех направлений компании.
Созданы дашборды для быстрого анализа показателей и принятия обоснованных решений.
Также читайте кейс: Как юридическая фирма оцифровала результаты каждой должности
Телеграм канал Алексея Кашина: https://t.me/systembp
