Содержание
Если вы до сих пор не понимаете, зачем нужна структура компании и как она может помочь бизнесу, читайте этот кейс.
Московская компания "Комэкспо" оказывает логистические услуги и занимается грузоперевозками. В компании два владельца и 24 сотрудника.
Рассказываем, как сертифицированный партнер Platrum Алексей Кашин помог компании описать процессы, создать организационную структуру и выйти собственникам из операционки.
| До | После |
| Владельцы компании ежедневно находятся в операционке. У них нет времени подумать о том, как развивать компанию и увеличивать ее эффективность. | Владельцы увидели, каких сотрудников нужно нанять, чтобы убрать с себя лишнюю работу. |
| Обучением сотрудников занимается владелец. Это отнимает у него много времени и фокуса. | Разработали систему обучения, прописали должности. Теперь создание этого отделения - огромная точка роста для компании. |
| Отдел логистики частично выполняет функции отдела продаж и отвечает за “закрытие” заявок. РОП не может контролировать план продаж, так как сотрудники отдела логистики подчиняются не ему. | Разделили функции отдела логистики и отдела продаж. Выделили 3 категории менеджеров по продажам, которые выполняют конкретные функции. |
| За управленческий учёт и финансовое планирование отвечает бухгалтер. Из-за этого нет нормально финансового планирования и деньги компании работают не эффективно. | Разделили функции финансиста и бухгалтера. Отметили на структуре новую должность финансового директора. |
| В компании никто системно не работает с партнерами. Они предоставлены сами себе. | Выделили несколько категорий партнеров. На каждый сегмент поставили конкретного специалиста. |
С какой задачей пришел клиент
Владельцы компании решили автоматизировать процессы, увеличить оборот, повысить рентабельность, внедрить отдел продаж и наконец выйти из операционки.
Оказалось, что в компании:
- не описаны бизнес-процессы и нет регламентов;
- отсутствует система адаптации и обучения сотрудников, обучает сам собственник;
- нет структуры компании и четкого понимания кто за что отвечает;
- владельцы в ежедневной в операционке.
Чтобы наладить процессы, было решено создавать структуру на платформе Platrum. А также подключить к работе руководителя отдела персонала и руководителей отделов, которые знают необходимые компетенции.
Наведение порядка в отделе логистики
По просьбе владельца начали разработку с отдела логистики, поскольку именно он требовал наведения порядка.
На встрече присутствует руководитель отдела логистики. Он подробно рассказал о работе отдела, кто чем занимается и цепочки взаимодействия. Расписали все функции.
Оказалось, что в отделе логистики в одном флаконе намешаны функции продажников и логистов. То есть здесь не просто оказывается услуга, но и происходит продажа.
После того, как все функции продаж переехали в соответствующий отдел, в отделе логистики остались только задачи по реализации услуги. Именно этим и должны заниматься логисты: искать и проверять перевозчика, готовить документы, сопровождать грузы, решать все сопутствующие вопросы.
Владельцы увидели, как важно, чтобы в компании была четко выстроенная структура, правильно распределены обязанности и разделена ответственность.
Формирование отдела персонала
В компании есть удаленный HR-менеджер, который закрывает функции по кадрам, кроме кадрового делопроизводства, которым обычно занимается отдельный сотрудник.
- Расписали секцию создания мотиваций, в компании достаточно часто изменяется мотивация в поисках оптимальных решений.
- Разработали секцию арбитража, как инструмент решения конфликтов внутри компании. HR-менеджер выступает медиатором в случае конфликта, для того, чтобы максимально быстро локализовать и решить конфликт.
- Расписали итоговый результат работы каждой функции, каждого отдела и всего подразделения. Например, у HR-менеджера: "Нанятые обученные сотрудники, которые выполняют итоговый результат".
- Расставили ответственных на позиции в организующей схеме.
Создание отдела продаж
В компании есть руководитель отдела продаж и 4 менеджера. Менеджеры обрабатывают лиды, собирают исходные данные от клиентов (какой груз, маршрут, детали перевозки и т.д.) и передают в отдел логистики, где и происходит продажа. Оказалось, что именно логист согласовывает стоимость перевозки, условия и заключает договор.
Получалось, что за прибыль отвечал руководитель отдела логистики, а не РОП. А руководитель отдела продаж, по большому счету руководит call-центром, а не отделом продаж. При этом, план по продажам поставлен руководством именно РОП-у .
В итоге РОП не может выполнить план, поскольку контролирует только часть процесса продаж (обработка лидов). Отдел логистики зашивается, т.к. они и продают, и оформляют документы, и сопровождают груз и совершают повторные продажи.
Когда все разложили по полочкам в отделе продаж появились:.
- “Лидорубы” - менеджеры, которые обрабатывает заявки, собирают всю информацию и передают хантеру (в данном случае это был логист).
- “Хантер” - менеджер, который проводит переговоры с клиентом, закрывает первый контракт и передает фермеру.
- “Фермер” - совершает повторные продажи существующим в базе клиентам (у компании в основном В2В клиенты).
- В перспективе, могут появиться отдельные менеджеры по работе с партнерами, но пока эту работу начали вести фермеры. Также они стали заниматься партнерами, выстраивать с ними долгосрочную коммуникацию и оказывать помощь.
В итоге: РОП-руководит всем процессом, ему подчиняется вся структура. Руководитель отдела логистики, по сути, руководитель Хантеров и Фермеров. Подчиняется тоже РОПу.
В результате работы у владельца, РОПа и руководителя отдела логистики сложилось полное понимание правильной структуры работы. Каждый понял свою зону ответственности и на структуре появился четкий и понятный отдел продаж.
Работа с отделом финансов
В каждой компании должен быть финансовый директор и бухгалтер. Бухгалтер следит за тем, чтобы компания не нарушала интересы государства, а финансовые функции должны быть обращены внутрь компании и направлены на то, чтобы компания работала эффективно.
Поэтому управленческий учёт и финансовое планирование - не должны быть закреплены за бухгалтером. Эти функции должен выполнять финансист, который выжимает максимальную финансовую эффективность из компании.
В итоге:
- отметили на схеме функцию архива, чтобы в документах был порядок;
- выделили 21 функцию и разработали для каждой итоговый результат.
Отделение квалификации
В этом отделении содержатся функции компании по контролю качества и повышению квалификации сотрудников.
Работа с качеством
Работа с качеством включает в себя контроль за качеством оказания услуг и контроль за тем, как сотрудники выполняют стандарты компании.
Для этого:
- вводим системные опросы клиентов, которые позволяют постоянно улучшать услугу, увидеть проблемные зоны со стороны потребителей;
- не забываем реагировать на все негативные ситуации, быстро решать спорные вопросы, где возможно в пользу клиента;
- ставим задачу разработать технологию работы.
Повышение квалификации и обучение сотрудников
Без выстроенной системы обучения сотрудников компания не может увеличивать эффективность и масштабироваться.
Для этого:
- прописали все составляющие успешной системы обучения для компании;
- описали конечный результат работы;
- расставили ответственных в каждую секцию.
Пока что, компания не начала системную работу в этом направлении, но поскольку в планах масштабирование и расширение штата, создание такой системы - это точка роста.
Развитие
В этом разделе провели мозговой штурм по векторам развития компании:
- расписали функции, связанные с пиаром компании и повышением узнаваемости. Например, внедрение кейсов, благодаря которым можно изучить опыт компании. В них отражаются факты, накопленный опыт, проблемы, решения, фото, видео, отзывы, которые вызывает доверие;
- разработали несколько вариантов вводных услуг для компании;
- выделили функции по работе с партнерами, для этого выделили всевозможные категории партнеров. Поставили ответственного сотрудника за каждый сегмент партнеров;
- все отметили на схеме, поставили ответственных, прописали итоговые результаты.
Функции собственника
Так как от собственников был запрос по выходу из операционки, то на структуре компании они должны оказаться только в функциях собственника. Все остальные функции должны закрывать сотрудники.
В функциях владельца отразили все стратегические задачи компании:
- маркетинг;
- новые продукты;
- технология работы компании;
- построение и внедрение эффективных инструментов управления;
- стратегию компании и другие функции, которые должны выполнять собственники.
А пока владелец в операционке - он стоит на функциях управления отделами или даже на линейных функциях.
Итоговые результаты:
Как видим, структура компании помогает владельцу увидеть сколько функций он на самом деле выполняет. Не удивительно, что без структуры большинство собственников находятся в операционке и не понимают как из нее выбраться.
Структура показывает, какие функции должны быть в той или иной компании и какие должности их должны закрывать.
Структура компании - это инструмент, который помогает:
- правильно распределить функции между отделами и сотрудниками;
- прописать результат каждой должности, за который платит собственник;
- навести порядок и увидеть, каких отделов и сотрудников не хватает компании для роста.
Также читайте кейс: Структура компании помогла основателям компании “СпбФундамент” увидеть точки роста
Telegram-канал Алексея Кашина: https://t.me/systembp
