Меню

Подключить Platrum
ГлавнаяКейсыСтруктура компании помогла основателям “СпбФундамент” увидеть точки роста

Структура компании помогла основателям “СпбФундамент” увидеть точки роста

11 мая 2022

Содержание

Молодая строительная компания "СпбФундамент" занимается малоэтажным строительством, установкой фундаментов, каркасных домов и домов из газобетона. В компании два владельца и 8 сотрудников.

Рассказываем о том, как сертифицированный партнер Platrum Алексей Кашин помог компании создать организационную структуру, снять с владельцев бизнеса операционные функции и навести порядок в процессах.

ДоПосле
Собственники погрязли в операционке, нет времени на стратегию и развитие бизнеса.Появилось четкое понимание, кого надо нанять, чтобы освободить для владельцев время реализации стратегии компании.
Владельцы сами нанимали сотрудников и вводили их в должность, на что тратили очень много времени.Начался поиск HR-менеджера.
Один из владельцев посвящает 80% своего времени решению строительных вопросов.Выделены функции: — руководителя по строительству;- инженера ПТО;- кладовщика;- специалиста по работе с исполнительной документацией;- специалиста по работе с субподрядчиками.
Один из владельцев полностью отвечает за продажи в компании. Спроектировали отдел продаж. На структуре появились:- руководитель отдела продаж;- «хантеры»;- «фермеры»;- «лидорубы».
Один из владельцев курирует маркетинг и выполнял функции целого отдела.Выделены функции отдела маркетинга. Добавилась должность маркетолога. 
Решение финансовых вопросов сжирает огромное количество  времени владельцев.Выделили функцию финансового директора.

Какую задачу хотела решить компания

Компания «СпбФундамент» постепенно растет и нанимает новых сотрудников. Однако, все основные функции выполняют сами владельцы бизнеса. Они настолько погружены в процессы, что не остается времени на стратегическое развитие. Собственники хотят распределить обязанности между сотрудниками, чтобы выйти из операционного управления. Была поставлена задача навести порядок и систематизировать бизнес.

Для этого нужно создать структуру компании и понять:

  • какие в компании есть зоны ответственности;
  • каких сотрудников нужно еще нанять.

Структуру компании разработали на платформе Platrum, где создали проект и внесли всех сотрудников.

Как проходила разработка оргструктуры

Первым делом разобрали функции, которые выполняют владельцы компании и определили должности, которые нужно закрыть.

Выделение функций HR-менеджера

Оказалось, что за найм и введение сотрудника в должность отвечали сами владельцы компании. Каждый из них нанимал сотрудников в отдел, который он курирует. Другие функции, которые обычно выполняет hr-менеджер, закрывали офис-менеджер и ассистент. Кадровым делопроизводством занимался бухгалтер на аутсорсе.

Когда был расписаны все обязанности, связанные с персоналом, оказалось, что на должность нужен отдельный сотрудник. Он закроет существующий объем работы, снимет с других сотрудников лишние функции и освободит время владельцев для решения более важных задач, чем найм и увольнение персонала.

На структуре компании появилась должность hr-менеджера. Владельцы разместили объявление о поиске специалиста.

Выделение функций отдела маркетинга

За маркетинг в компании отвечает один из собственников, несколько подрядчиков и маркетолог на аутсорсе. Но из-за недостатка человеческих ресурсов не вся нужная работа выполнялась регулярно, качественно и в срок.

Все функции отдела маркетинга были разобраны и перенесены на структуру компании. Стало очевидно, что не хватает, хотя бы одного маркетолога. Но в идеале в отдел требуется еще 2-3 человека, которые бы закрыли все обязанности.

В результате владельцы увидели, что для развития компании необходима команда маркетинга. А для того, чтобы снять с владельца функцию управления подрядчиками, как минимум один маркетолог.

Выделение отдела продаж

Компания находится в поиске менеджеров по продажам. Руководителя отдела продаж пока нет. За продажи продажи отвечает один из владельцев. 

В результате работы спроектировали отдел продаж. На структуре появились:

  • руководитель отдела продаж;
  • менеджеры по сопровождению, которые работают с действующими клиентами;
  • менеджеры по поиску и привлечению новых клиентов;
  • менеджеры по холодным звонкам, которые работают по алгоритмам.

Получилось, что отдел продаж выстроился еще до найма сотрудников. Теперь при найме будет понятно, каким требованиям должен отвечать сотрудник, и какие функции он будет выполнять.

Финотдел

Бухгалтерией занимается специалист на аутсорсе. Он закрывает бухгалтерский учет, налоги и безналичные оплаты. Все остальные функции владельцы выполняют самостоятельно, что сжирает огромное количество их времени.

Из-за отсутствия финансового директора, в управленческом учете и финансовом планировании нет системности.

Все необходимые для отдела финансов функции отразили на структуре. Но так как на них пока нет специалистов, все “дыры” закрываются одним из собственников.

Собственники увидели, что в ближайшем будущем нужно нанимать финансового менеджера, а лучше финансового директора.

Отделение капитального строительства

Так как у владельцев есть опыт работы в строительной сфере, было легко определить, какие должности нужны в этом отделении. В результате получилось 6 отделов.

Оказалось, что сейчас всем направлением руководит один из владельцев. И 80% его времени и внимания уходит на строительство. В компании есть 5 сотрудников, но ответственность за многие функции он им так и не передал и продолжает отвечать за них самостоятельно, нагружая себя операционкой.

В результате появилось понимание, что:

— нужен руководитель по строительству;

— нужен инженер ПТО;

— нужен кладовщик;

— нужен специалист по работе с исполнительной документацией;

— нужен специалист по работе с субподрядчиками;

Контроль качества

В компании не была выстроена система контроля качества. Разработали и разместили на структуре компании соответствующие функции. 

Пришло понимание, что для повышения качества работы необходимо повышать квалификацию сотрудников, а для этого нужно разработать систему обучения.

В результате была выстроена система контроля качества и намечены шаги по созданию системы обучения сотрудников.

Описание результата должности

Когда все подразделения, отделы и должности компании были отражены на структуре компании и за каждой функций был закреплен сотрудник, пришло время прописать результат каждой должности. Это результат, за который компания готова платить деньги сотруднику.

К примеру, результатом работы менеджера по продажам стало не количество звонков и встреч, а выполненный план продаж.

Итоговые результаты:

В результате разработки структуры компании:

  • владельцы увидели, сколько операционной работы они на самом деле выполняют и на что уходит их время;
  • стало видно, какие процессы работает хорошо и не требуют изменений;
  • стало очевидно, какие функции выполняют имеющиеся сотрудники;
  • появилось понимание, кого нужно нанять, чтобы скинуть с себя лишние задачи;
  • сотрудники увидели, кто за что отвечает и какой продукт создают. Увеличилась скорость коммуникации внутри компании;
  • появилось описание всех процессов по налаживанию контроля качества и созданию обучения;
  • появилась ясность, в каком направлении может расти компания.

В операционке и ежедневных задачах владельцем некогда думать о росте и масштабировании бизнеса. Появились не просто функции на структуре компании, а некоторая карта, которая поможет двигаться по пути развития компании.


Также читайте кейс: Обучение и адаптация новых менеджеров по подбору кредитов компании «Филкос» за 3 дня вместо недели

Ко всем статьям →