Содержание
Детский центр "Корпорация гениев" на рынке уже 13 лет. Миссия компании - создать культуру эффективной и увлекательной передачи знаний детям 1-10 лет, сделать детей успешными и счастливыми, а родителей - спокойными и осознанными.
| До | После |
| Хаотичные попытки структурировать работу компании и наладить коммуникацию. Но с появлением нового филиала всё рушится. | Благодаря структуре появился порядок и теперь видно: - все филиалы и отделы; - сотрудников и их должности; - иерархию подчинения и порядок коммуникации. |
| Не понятно, как оценивать работу специалистов и эффективность каждого филиала. | Когда внедрили метрики появились данные: - по текучке клиентов; - по проценту оплат после пробного занятия; - по продуктивности центров и сотрудников в рублях и др. |
| Владелица сети полностью погружена в операционку: сама обучает, считает финансы, проверяет работу специалистов. Совершенно нет времени думать о развитии франшизы. | Владелица систематизировала работу филиалов, вышла из операционки, освободила время и занимается развитием франшизы. |
Сейчас в сети 3 филиала, открытые в 2009, 2019 и 2020 годах. В ближайший год планируется открытие ещё 2-х филиалов. В трех филиалах работает сорок шесть сотрудников.
Компания продолжает масштабировать успешную модель бизнеса, пережившую стартап, 3 кризиса и 2 локдауна, и развивает франшизную сеть.
Основательница "Корпорации гениев" Алина Черняховская, рассказала, как она систематизировала бизнес и как ей в этом помог Platrum.
"За последние 2 года я и команда сделали все, чтобы привести филиальную сеть в порядок, выстроить полноценную управляющую компанию и научиться управлять сетью удаленно через руководителей и сервисы".
История систематизации
Когда я открыла второй филиал, мне было более или менее понятно, как ими управлять. Буквально за месяц до открытия я прописала все регламенты. Но тогда я их не называла регламентами, я их называла правила. И всю информацию, которую раньше я передавала устно, теперь сотрудники могли изучить сами.
А вот когда я открыла третий филиал, система, которая работала на двух филиалах, перестала работать на трех. Я одна управляла и администраторами, и специалистами. Задачи и вопросы летели на меня со всех сторон от всех сотрудников. Я сама и зарплату считала, и финансы распределяла, и наймом занималась, и всех обучала, и следила как проходят занятия. Я делала все. Работала круглосуточно семь дней в неделю.
Спустя месяц после открытия третьего филиала у меня было одно желание - все закрыть и уйти на покой. Кроме бизнеса у меня уже было четверо детей и муж-моряк, которого не было по 6 месяцев дома.
Я поняла, что что-то делаю не так, но мне не хватало знаний, чтобы это исправить. Стала читать книги, а потом поехала на практикум руководителей, где нас и познакомили с Platrum. Оказалось, что его разработал Герман, о котором я знала по Roistat.
Структура компании
Структура компании - это тот костяк, на котором держится упорядоченная система всех бизнес-процессов нашей сети.
До знакомства с самим понятием структуры я делала хаотичные попытки все систематизировать и выстроить правильную коммуникацию. Становилось лучше, но с расширением сети опять все рушилось. Приходилось придумывать новую систему.
Чтобы этого больше не происходило, я пошла учиться. На то, чтобы прописать схему компании ушло 4 месяца. Еще месяц, чтобы донести ее ценность до сотрудников и внедрить. Еще год на то, чтобы понять, что исправить. Сейчас структура компании радует нас в готовом виде.
На ней видно:
- все отделения бизнеса;
- кто какую должность занимает;
- иерархию подчинения и порядок коммуникации;
- итоговый результат каждой должности и отделов, а также
метрики всех отделов.
Разобраться с созданием Структуры в Platrum было несложно. Поначалу не знала, как добавить новое отделение или отдел, как переместить сверху вниз какую-то секцию. Но в целом все понятно, мы даже к техподдержке не обращались.
Сейчас к структуре имеют доступ восемь сотрудников:
- руководитель 1 отделения, которая полностью может редактировать структуру и назначать метрики;
- руководители отделений;
- управляющие филиалами.
Цветная структура всей сети распечатана на большом формате и висит в каждом филиале на видном месте, так что её могут видеть даже клиенты.
Метрики
Довольно быстро я поняла, что одной структуры для управления компанией недостаточно. Я хотела знать, как выстраивается коммуникация, хотела установить метрики для своих сотрудников, понять правильно ли я распределяю финансы.
Метрики мы также начали вести в Platrum. Чтобы их настроить, смотрели обучающие ролики на сайте.
Сейчас по каждому отделению мы ведем от 10 до 20 показателей. Большинство метрик звполняется раз в неделю, некоторые - раз в месяц (например те, что связаны с отчетом о прибыли и убытках).
Мы видим данные:
- по текучке клиентов;
- проценту оплат после пробного занятия у каждого специалиста;
- все цифры по финансам (ОДДС расходы и доходы, ОПиУ расходы и доходы, чистая прибыль);
- продуктивность центров в рублях;
- эффективность сотрудников в рублях;
- все цифры по маркетингу - количество общих лидов / качество лидов / запись на пробное / посещение пробного / покупка абонемента и прочее.
Метрики заполняют руководители отделений и управляющие филиалов. Цифры мы берем из автоматических отчетов в СRМ и потом вбиваем в Метрики на Platrum, где автоматически выстраивается график. Так мы видим тренд: идёт график вверх или вниз.
Внедрение метрик
Для меня внедрение метрик было самым сложным процессом. Во-первых, я сама его боялась. А во-вторых, нужно было объяснить сотрудникам, что метрики нужны не для того, чтобы их линчевать, а для помощи.
Я объясняла, что так они смогут видеть, как достигают своих планов, что за низкие показатели наказывать их никто не собирается, но и поощрений не будет, а вот за высокие по некоторым метрикам будут денежные вознаграждения.
Также мы привязали к метрикам мотивационные игры сотрудников. За хорошие показатели сотрудники получают «геники», которые потом можно обменять на сертификат в спа, фотосессию, подарочный сертификат.
Также я говорила, что бизнес без метрик и KPI - это как ехать в автомобиле без панели управления: ты не видишь скорость, количество бензина, обороты. И чтобы понимать, в правильном ли направлении мы движемся или у нас что-то провисает, мы вводим метрики.
Я показывала связь: если у нас на этой неделе провис маркетинг, то мы понимаем, что через неделю-две у нас провалятся продажи. А метрики действуют как профилактика - мы сразу обращаем внимание на провал, думаем как его подтянуть.
Каждую неделю на общей координации с руководителями мы анализируем цифры, смотрим, где провал, где рост. Разбираемся, почему произошел взлет или падение, чтобы выявить успешные действия и закрепить их.
Внедрение метрик начали с "головы" и потихонечку спускались по структуре. Сначала определили метрики руководителя сети, потом внедрили для управляющих филиалов. Администраторы тоже о них знают и стараются, чтобы показатели выполнялись. У специалистов, которые непосредственно работают с детьми, метрик нет. Но можно посмотреть, не слишком ли часто у него меняются клиенты, какой процент покупает абонемент после пробного занятия.
База знаний
Документы у нас пока систематизированы на Google диске. Есть блоки:
- по корпоративной культуре;
- по каждому обучающему курсу: по английскому, по подготовке к школе, по шахматам и другим;
- папки специалистов с чек-листами. Например, что они должны сделать до занятия, после занятия. Есть чек-лист по открытию учебного года: подготовка кабинета, приглашение на собрание, что говорить на собрании и так далее.
- папка для администраторов (с информацией о консультации, продажах, отработке возражений, чек-листами по открытию и закрытию смены, по закупкам, по запуску нового учебного года);
- папки должности каждого руководителя с описанием должности;
- папка должности управляющего филиалами и другие.
Каждый новый сотрудник изучает материалы и сдает тест. Это значительно облегчает введение в должность.
Сейчас думаю перенести Базу знаний в Platrum. Нравится, что многое там можно автоматизировать и завязать обучение на конкретную должность, чтобы не открывать доступ отдельно каждому сотруднику. Плюс, есть опасения, что хранение информации на Google-диске не безопасно и всё может пропасть.
Открытие франшизы
После открытия первого центра ко мне начали обращаться люди из других городов и узнавать, продаю ли я франшизу. На тот момент у меня еще ничего не было упаковано.
С открытием филиалов я все систематизировала, выстроила стройную иерархию подчинения с руководителями и отделами, прописала обязанности каждого управленца. Теперь они знают, за что отвечают и как коммуницировать со своими сотрудниками.
И вот когда я все автоматизировала, то поняла, что могу заниматься стратегическими задачами, такими как открытие франшизы. И для этого у меня уже было многое подготовлено и прописано, оставалось доработать какие-то маркетинговые вещи: сайт, презентацию, гайдлайн.
Систематизация бизнеса однозначно помогает масштабировать бизнес и расширяться. Теперь можно видеть все, что происходит в любом филиале в любой момент времени. Каждый член команды знает, что делать и не будет отвлекать руководство по пустякам. Для всех должностей прописаны инструкции и чек-листы.
Также читайте кейс: Как фирма натяжных потолков навела порядок в бизнесе
