Содержание
Рассказываем, как партнёр Platrum Алексей Кашин помог крупно-оптовой компании по торговле продуктами питания ООО "ПТЦ" Владивосток создать полноценную структуру компании с указанием всех функций и итоговых продуктов для каждой должности.
У компании 8 филиалов, в штате 300 сотрудников, во главе 2 собственника.
Сначала клиент хотел просто перенести схему компании из Google таблиц в Platrum. Первая структура была составлена другим консультантом и в итоге оказалась неудачной. Из примитивной схемы не были ясны функции и назначение должностей и отделов. Структура в Platrum предполагает подробное указание функций и разработку конечного продукта каждой должности. Поэтому было решено сделать ревизию всей компании.
| До | После |
| ❌ Нерабочая примитивная схема компании в Google документах, которая не решает свою задачу. | ✅ Понятная структура, созданная в Platrum. Указаны все 8 филиалов компании. |
| ❌ У сотрудников нет понимания, какой результат от них ждёт руководитель. | ✅ Теперь сотрудники понимают продукт своей деятельности, так как он прописан для каждой должности. |
| ❌ Все финансовые решения завязаны на собственнике. | ✅ Проявилась необходимость найма финансового директора. Наняли сотрудника. Собственник передает ему функции. |
| ❌ Работа с качеством ведется не системно. | ✅ Собственники увидели, что нужно делать и каких сотрудников нанять, чтобы улучшить качество услуг компании. |
| ❌ Все операционное управление в отделах Совершенствования и Развития завязано на владельце. | ✅ Структура показала, какие функции не закрыты. Начался найм сотрудников. |
| Владельцы и руководители вышли из рутинных процессов. Начали работать над стратегией компании. | |
Задача
Определить какие функции, кем и в каких отделах должны выполняться, а также какой результат требовать от каждой должности и как его измерять. Создать удобную и наглядную структуру компании, где можно задать ключевые показатели и прописать продукт каждой должности помогает Platrum.
Также у владельцев был вопрос: делать отдельную структуру для каждого филиала или уместить всё на одной схеме. В итоге решили собрать все филиалы на одной схеме, чтобы все сотрудники видели полную картину работы компании.
Как может выглядеть структура компании, разработанная в Platrum
Служба по работе с персоналом
Работу начали с отдела по работе с персоналом. Оказалось, что основные функции по персоналу выполняются в главном офисе. Но некоторые задачи закрывают сотрудники филиалов.
Когда начали заполнять поля на структуре компании, оказалось, что собственники не до конца понимали, какие конкретные задачи должны выполнять сотрудники этого отдела.
Поэтому для начала описали функции, связанные с:
- наймом;
- адаптацией новых сотрудников;
- созданием папок сотрудников;
- написанием должностных инструкций.
Также описали функции по коммуникациям:
-письменные и электронные коммуникации;
- IT сопровождение;
- обеспечение рабочих мест всем необходимым.
Структура в Platrum предполагает не просто указание функций, но и назначение ответственных за них сотрудников. Когда заполнили все поля, стало очевидно, что некоторые функции никто не выполняет, а некоторые сотрудники перегружены. Так что структура показала, кого надо разгрузить и каких специалистов нанять.
Следующее поле для заполнения - итоговый результат работы каждой должности. На разработанной до этого схеме не было этой информации. Но без понимания продукта своей должности сотрудники не могут качественно выполнять свою работу.
Так результат работы HR-менеджера - сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Но сам HR может думать, что это вовремя закрытые вакансии. А вот когда результат прописан, как это предполагает Platrum, ни у владельца, ни у сотрудников не возникает сомнений к чему надо стремиться.
Во главе отдела стоит директор по персоналу. Его задача: "найти, нанять и обучить сотрудников, которые приносят результат каждый на своем месте". Но в компании не было механизмов оценки деятельности сотрудников. Разработали эти функции, добавили на структуру компании.
Пример структуры Отдела по персоналу из демо-версии Platrum.
В итоге ревизии этого отдела:
-выделили и внесли на структуру все функции этого отдела. Даже те, за которые пока никто не отвечает.
-стало очевидно, что многие линейные функции директор по персоналу выполняет самостоятельно (его фамилия стоит на схеме напротив многих функций);
-для каждой функции разработали продукт должности - результат деятельности сотрудника, за который он получает зарплату;
-на основе этих функций разработали метрики для каждой должности, чтобы эффективность работы оценивалась на основе данных, а не ощущений.
О том, как разработать метрики для оптовой компании, читайте кейс.
Маркетинг
На существующей схеме компании, все функции этого отдела были вперемешку. Хотя по факту маркетинговая активность компании идёт в 2-х направлениях:
- Продвижение - деятельность по привлечению потенциальных клиентов.
- Донесение ценности услуги до клиента.
Текущая схема этого не учитывала, а значит не могла показать реальную картину и точки роста бизнеса: вот тут не хватает персонала, тут не учли функции, тут сотрудник не понимает что конкретно должен делать, так как не прописан продукт должности.
Структура Platrum позволила разбить функции по направлениям:
1. Функции продвижения:
- задачи торговых представителей;
- разработка маркетинговых кампаний,
- продвижение в интернете,
- создание рекламных материалов.
2. Функции по донесению ценности:
- отработка возражений;
- ответы на вопросы, которые возникают при потреблении услуги;
- демонстрация конкурентных преимуществ
- создание и распространение образцов, стендов;
- рассылка коммерческих предложений;
- организация дегустации;
- предоставление клиентам услуг грамотного мерчендайзинга.
Так же как и в предыдущем отделе, разработали продукт каждой должности, внесли его на структуру, расставили ответственных.
На структуре наглядно видно кто и за что отвечает, какие функции никто не выполняет, кого нужно нанять. Когда все "дыры" будут закрыты маркетинг в компании выйдет на более высокий уровень.
Продажи
Сложность создания структуры этого отдела заключалась в том, что он очень большой. В 8 филиалах компании работает:
- более 70 торговых представителей;
- супервайзеры;
- руководители по продажам;
- директора филиалов.
У некоторых филиалов есть дополнительные сотрудники, например, "торговый представитель сетей".
Всё это предстояло внести на структуру. Поэтому удобно, что в Platrum можно передвигать модули, а не заполнять заново схему, если допущена ошибка в иерархии подотделов.
Все филиалы добавили на схему, расставили сотрудников по местам.
Чтобы улучшить результаты работы директора по продажам и коммерческого директора расписали их функции:
- анализ динамики и планирование продаж филиала;
- совместная с отделом закупок работа над ассортиментом;
- стратегия развития филиала и т.д.
В структуре появился порядок и стройность. Стало видно, что недостатка кадров нет, все 46 функций распределены грамотно.
Пример структуры отделов продаж и маркетинга из демо-версии Platrum.
Финансы
Следующий шаг - построение финансового отдела.
Оказалось, что:
- часть бухгалтерских функций выполняет главный офис (например, контроль сбора дебиторской задолженности);
- часть - бухгалтера филиалов (зарплаты; наличные и безналичные оплаты).
Чтобы полностью разобраться кто и за что отвечает описали и внесли на структуру функции, связанные с:
- дебиторской, кредиторской задолженностью;
- контролем кредитов и займов;
- учётом первичной документации;
- архивом;
- финансовым планированием;
- управленческим учётом.
Всего получилось 54 функции.
Когда стали прописывать ответственных, оказалось, что в компании нет финансового директора.
- Бухгалтерские функции выполняют главный бухгалтер и линейные бухгалтера.
- Финансовые функции - экономит.
- Все финансовые решения принимает лично собственник.
В процессе заполнения структуры компании, владелец увидел, сколько функций он выполняет в этом отделе лично. Чтобы снять с него эту нагрузку взяли на работу финансового директора. Ничто не мешало сделать это раньше. Но именно правильная структура компании помогла собственнику увидеть сколько задач лежит на его плечах.
Также структура показала, какие финансовые задачи закрываются системно, а над чем нужно поработать.
Пример структуры финансового отделения из демо-версии Platrum.
Техническое отделение
Сюда собрали все функции, связанные с предоставлением услуг.
В результате систематизации функций получилось 3 направления:
- закупки;
- склады и распределительный центр;
- логистика.
Отдел закупок
Периодически возникали накладки в работе с поставщиками и ассортиментом товара. Это тормозило работу компании. Чтобы понять, где проблема и кто виноват расписали все функции по работе с поставщиками:
- категорирование ассортимента;
- планирование;
- поиск и согласование новых поставщиков;
- мониторинг коммерческих условий;
- аналитика работы с поставщиками;
- работа с рекламациями и т.д.
Склады
Работа складов также не была систематизирована.
Их поделили на 2 типа:
- распределительный центр (РЦ) со своими функциями;
- склады на филиалах со своими.
Отметили на схеме функции РЦ:
- подготовка к приему товара,
- приём товара вовремя;
- контроль качества товара;
- правильное складирование и распределение товаров внутри склада;
- оперативное распределение на склады филиалов;
- планирование и схемы вывоза товара;
- подготовка документов;
- инвентаризация.
У склада РЦ есть свой руководитель и несколько десятков сотрудников.
На схеме отразили 8 складов на филиалах, у каждого свой руководитель и набор функций, которые частично пересекаются с функциями на складе РЦ.
В процессе создания структуры стало понятно, что в компании не выделены функции по планированию, подготовке, сборке и отгрузке товара по заявкам клиентов. Добавили их на схему.
Логистика
В компании были проблемы с логистикой. Не всегда работа шла чётко и в срок. Чтобы исправить проблему, стали работать над структурой отдела.
Для понимания процессов все направление разделили на логистику РЦ и логистику филиалов.
Прописали их задачи:
- задачи логистики РЦ: обеспечить доставку товара на склад РЦ и переместить товар со склада РЦ на склады филиалов.
- задача логистики филиалов: доставить товар до клиентов.
Сформировали и внесли функции на схему. Расставили ответственных и руководителей отделов. Получился большой отдел логистики РЦ и 8 отделов логистики подразделений.
В итоге на структуре появилось техническое отделение из 6 отделов с 78 функциями.
Во главе технического отделения стоит руководитель. Владелец не принимает участия в процессах и полностью выключен из операционного управления.
Отделение качества
Качество предоставления услуг компания контролирует стихийно. Работа в этом направлении только начинает выстраиваться. Процессами никто не руководит.
Чтобы понять куда развиваться, создали структуру будущего отдела.
1.Определяем функции:
- опросы клиентов (простой способ улучшить услугу - спросить у клиентов, что их не устраивает)
- улаживание спорных ситуаций;
- контроль соблюдения стандартов сотрудниками и т.д.
2. Ставим ответственных
Сейчас в отделе нет ни руководителя, ни одного сотрудника, выполняющего задачи (все функции пустые).
Пока руководителем поставили владельца.
Структура компании показала, что конкретно надо делать в этом направлении:
- запустить процессы под каждую функцию;
- назначить ответственных;
- нанять руководителя.
Обучение персонала и повышение квалификации.
Работа по обучению команды ведётся не систематически. Чтобы понять, куда двигаться выделили функции:
- внешнего обучения;
- внутреннего обучения;
- индивидуальные программы;
- наставничество и другое.
Когда стали заполнять поля по ответственным, оказалось, что все функции по обучению (в том числе линейные) закрывает директор по персоналу.
Структура показала, что в компании нерационально используются ресурсы управленца. Теперь надо проанализировать загруженность руководителя и нанять персонал, который будет выполнять функции по обучению.
Когда руководство выстроит систему обучения, представленную на структуре, бизнесу будет легко расти. Так как развитие сотрудников = развитие компании.
Отдел совершенствования.
Здесь такая же картина:
- нет понимания какие функции должны быть в этом отделе;
- нет руководителя;
- нет сотрудников.
Всей операционкой по внедрению новых инструментов занимается владелец и еще несколько топовых сотрудников.
Чтобы исправить ситуацию:
1.Выделили 13 функции, включая:
- сбор данных,
- создание программ по совершенствованию;.
- контроль их выполнения;
- совет по качеству.
2. Разработали итоговый продукт для каждой должности, чтобы при найме сотрудники понимали, какой результат от их работы хочет видеть компания.
Осталось нанять сотрудников и запустить работу.
Отделение развития
Не все компании уделяют этому отделу достаточное внимание и заполняют его структуру по остаточному принципу. Тем не менее, правильно созданная структура покажет путь развития компании на ближайшие годы.
Директора по развитию нет. Обязанности исполняет один из топовых сотрудников.
Чтобы структурировать деятельность, выделили 3 направления:
PR направление.
Выделили функции, направленные на узнаваемость компании:
- взаимодействия со СМИ,
- внутренний PR,
- мероприятия;
- отзывы и кейсы.
Кейсы, как описание решения клиентских задач, подкрепленные видео-отзывом создают доверие у потенциальных клиентов.
99% компаний в крупном опте продуктов питания этого не делает.
Благодаря тому, что создание кейсов выделили в отдельную функцию на структуре, владелец увидел в этом инструменте мощный потенциал для рывка и отстройки от конкурентов.
Развитие компании.
Описали функции, связанные с
ростом компании:
- собственная СТМ;
- открытие новых филиалов;
- магазинов собственной розницы и т.д.
Взаимодействие с партнерами.
Есть несколько партнеров, которые периодически приводят новых клиентов. Но из-за большого объёма работы их успехам не придают значения. В результате анализа оказалось, что разные партнеры приводят клиентов, но "потом, почему-то, работа заглохла".
Она заглохла только потому, что не были расписаны конкретные функции и нет сотрудников, которые бы за них отвечали.
Расписали задачи связанные с:
- поиском партнеров, которые уже сейчас дают клиентов;
- развитием партнёрской программы;
В итоге:
Структура показала, что часть направлений курирует собственник, а другие и.о. директора по развитию (этот сотрудник выполняет также управленческие задачи в других отделениях).
Благодаря построению структуры стало очевидно, что системно вопросами развития заниматься пока некому. Задачи решаются в освободившееся время.
Собственник осознал, что развитие этого отдела - точка роста всей компании. Предстоит запустить процессы и нанять сотрудников.
Административное отделение
На существующей схеме этого отделения в принципе не было. Однако это один из важнейших отделов, который в том числе включён в шаблоны Platrum.
Здесь прописываются задачи собственников и функции административных отделов.
В результате работы на структуре появилось 14 функций.
- распределили между собственниками стратегические задачи по маркетингу, построению технологии работы, управлению финансами и активами;
- описали функции юридической службы, службы безопасности, охраны труда;
- отметили на структуре членов рекомендательного и исполнительного советов.
Теперь даже собственники знают за что отвечают и какой продукт их функций, как владельцев компании.
Итоги и результаты
Благодаря построению структуры компании владельцу стали видны
узкие места в работе компании:
- функции за которые никто не отвечает и “дыры” в штате;
- зоны работы, где сотрудники перегружены;
- линейные функции, за которые отвечают руководители;
- области работы, за которые отвечает собственник.
Теперь стало понятно:
- как перераспределить функции;
- кого нанять чтобы владельцу освободиться от операционной деятельности;
- сотрудники увидели, кто за что отвечает;
- куда расти компании в ближайшие 2-3 года.
Пример структуры компании из демо-версии Platrum.
Собственник понял что такое итоговый продукт должности, зачем он нужен и как его правильно определить. "Когда есть описанный продукт с сотрудником можно говорить на языке результата, а не процесса работы".
Чтобы выйти из операционки и сконцентрироваться на управлении, владельцы должны видеть свою фамилию только в административном отделении, а все другие функции должны закрывать сотрудники.
Появился план по улучшению услуг компании, работе с качеством, развитию. В процессе открыли несколько вакансий, внесли корректировки в должностные инструкции.
И всё это благодаря структуре компании.
Также читайте кейс: Как фирма натяжных потолков навела порядок в бизнесе
Telegram-канал Алексея Кашина https://t.me/systembp
