Содержание
Молодая строительная компания "СпбФундамент" занимается малоэтажным строительством, установкой фундаментов, каркасных домов и домов из газобетона. В компании два владельца и 8 сотрудников.
Рассказываем о том, как сертифицированный партнер Platrum Алексей Кашин помог компании создать организационную структуру, снять с владельцев бизнеса операционные функции и навести порядок в процессах.
| До | После |
| Собственники погрязли в операционке, нет времени на стратегию и развитие бизнеса. | Появилось четкое понимание, кого надо нанять, чтобы освободить для владельцев время реализации стратегии компании. |
| Владельцы сами нанимали сотрудников и вводили их в должность, на что тратили очень много времени. | Начался поиск HR-менеджера. |
| Один из владельцев посвящает 80% своего времени решению строительных вопросов. | Выделены функции: - руководителя по строительству;- инженера ПТО;- кладовщика;- специалиста по работе с исполнительной документацией;- специалиста по работе с субподрядчиками. |
| Один из владельцев полностью отвечает за продажи в компании. | Спроектировали отдел продаж. На структуре появились:- руководитель отдела продаж;- "хантеры";- "фермеры";- "лидорубы". |
| Один из владельцев курирует маркетинг и выполнял функции целого отдела. | Выделены функции отдела маркетинга. Добавилась должность маркетолога. |
| Решение финансовых вопросов сжирает огромное количество времени владельцев. | Выделили функцию финансового директора. |
Какую задачу хотела решить компания
Компания "СпбФундамент" постепенно растет и нанимает новых сотрудников. Однако, все основные функции выполняют сами владельцы бизнеса. Они настолько погружены в процессы, что не остается времени на стратегическое развитие. Собственники хотят распределить обязанности между сотрудниками, чтобы выйти из операционного управления. Была поставлена задача навести порядок и систематизировать бизнес.
Для этого нужно создать структуру компании и понять:
- какие в компании есть зоны ответственности;
- каких сотрудников нужно еще нанять.
Структуру компании разработали на платформе Platrum, где создали проект и внесли всех сотрудников.
Как проходила разработка оргструктуры
Первым делом разобрали функции, которые выполняют владельцы компании и определили должности, которые нужно закрыть.
Выделение функций HR-менеджера
Оказалось, что за найм и введение сотрудника в должность отвечали сами владельцы компании. Каждый из них нанимал сотрудников в отдел, который он курирует. Другие функции, которые обычно выполняет hr-менеджер, закрывали офис-менеджер и ассистент. Кадровым делопроизводством занимался бухгалтер на аутсорсе.
Когда был расписаны все обязанности, связанные с персоналом, оказалось, что на должность нужен отдельный сотрудник. Он закроет существующий объем работы, снимет с других сотрудников лишние функции и освободит время владельцев для решения более важных задач, чем найм и увольнение персонала.
На структуре компании появилась должность hr-менеджера. Владельцы разместили объявление о поиске специалиста.
Выделение функций отдела маркетинга
За маркетинг в компании отвечает один из собственников, несколько подрядчиков и маркетолог на аутсорсе. Но из-за недостатка человеческих ресурсов не вся нужная работа выполнялась регулярно, качественно и в срок.
Все функции отдела маркетинга были разобраны и перенесены на структуру компании. Стало очевидно, что не хватает, хотя бы одного маркетолога. Но в идеале в отдел требуется еще 2-3 человека, которые бы закрыли все обязанности.
В результате владельцы увидели, что для развития компании необходима команда маркетинга. А для того, чтобы снять с владельца функцию управления подрядчиками, как минимум один маркетолог.
Выделение отдела продаж
Компания находится в поиске менеджеров по продажам. Руководителя отдела продаж пока нет. За продажи продажи отвечает один из владельцев.
В результате работы спроектировали отдел продаж. На структуре появились:
- руководитель отдела продаж;
- менеджеры по сопровождению, которые работают с действующими клиентами;
- менеджеры по поиску и привлечению новых клиентов;
- менеджеры по холодным звонкам, которые работают по алгоритмам.
Получилось, что отдел продаж выстроился еще до найма сотрудников. Теперь при найме будет понятно, каким требованиям должен отвечать сотрудник, и какие функции он будет выполнять.
Финотдел
Бухгалтерией занимается специалист на аутсорсе. Он закрывает бухгалтерский учет, налоги и безналичные оплаты. Все остальные функции владельцы выполняют самостоятельно, что сжирает огромное количество их времени.
Из-за отсутствия финансового директора, в управленческом учете и финансовом планировании нет системности.
Все необходимые для отдела финансов функции отразили на структуре. Но так как на них пока нет специалистов, все “дыры” закрываются одним из собственников.
Собственники увидели, что в ближайшем будущем нужно нанимать финансового менеджера, а лучше финансового директора.
Отделение капитального строительства
Так как у владельцев есть опыт работы в строительной сфере, было легко определить, какие должности нужны в этом отделении. В результате получилось 6 отделов.
Оказалось, что сейчас всем направлением руководит один из владельцев. И 80% его времени и внимания уходит на строительство. В компании есть 5 сотрудников, но ответственность за многие функции он им так и не передал и продолжает отвечать за них самостоятельно, нагружая себя операционкой.
В результате появилось понимание, что:
- нужен руководитель по строительству;
- нужен инженер ПТО;
- нужен кладовщик;
- нужен специалист по работе с исполнительной документацией;
- нужен специалист по работе с субподрядчиками;
Контроль качества
В компании не была выстроена система контроля качества. Разработали и разместили на структуре компании соответствующие функции.
Пришло понимание, что для повышения качества работы необходимо повышать квалификацию сотрудников, а для этого нужно разработать систему обучения.
В результате была выстроена система контроля качества и намечены шаги по созданию системы обучения сотрудников.
Описание результата должности
Когда все подразделения, отделы и должности компании были отражены на структуре компании и за каждой функций был закреплен сотрудник, пришло время прописать результат каждой должности. Это результат, за который компания готова платить деньги сотруднику.
К примеру, результатом работы менеджера по продажам стало не количество звонков и встреч, а выполненный план продаж.
Итоговые результаты:
В результате разработки структуры компании:
- владельцы увидели, сколько операционной работы они на самом деле выполняют и на что уходит их время;
- стало видно, какие процессы работает хорошо и не требуют изменений;
- стало очевидно, какие функции выполняют имеющиеся сотрудники;
- появилось понимание, кого нужно нанять, чтобы скинуть с себя лишние задачи;
- сотрудники увидели, кто за что отвечает и какой продукт создают. Увеличилась скорость коммуникации внутри компании;
- появилось описание всех процессов по налаживанию контроля качества и созданию обучения;
- появилась ясность, в каком направлении может расти компания.
В операционке и ежедневных задачах владельцем некогда думать о росте и масштабировании бизнеса. Появились не просто функции на структуре компании, а некоторая карта, которая поможет двигаться по пути развития компании.
Также читайте кейс: Обучение и адаптация новых менеджеров по подбору кредитов компании «Филкос» за 3 дня вместо недели
Telegram-канал Алексея Кашина: https://t.me/systembp
