Закупщик может снизить цену на 5% и формально показать отличный результат. Но если новый поставщик регулярно опаздывает, привозит товар с браком или не выполняет заказ в полном объеме, компания может потерять больше, чем сэкономила.

• Долю управленческих расходов в расходах компании.
• Количество уровней между рядовым сотрудником и руководителем бизнеса.
• Соотношение руководителей и исполнителей с учетом характера работы компании.
• Количество операций, требующих управленческого согласования.

Поэтому KPI отдела закупок нельзя строить только вокруг закупочной цены.

Результат закупочной функции шире: компания должна получить нужный товар, сырье или материалы нужного качества, в требуемом количестве и в согласованный срок, причем на экономически обоснованных условиях.

Такой подход соответствует и логике оценки поставщиков. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 предусматривает определение критериев оценки, выбора, контроля результатов работы и повторной оценки внешних поставщиков. 

Поэтому рабочая система KPI закупок обычно строится вокруг четырех групп:

• цена и стоимость закупки;
• качество закупаемой продукции;
• соблюдение сроков и полноты поставок;
• надежность и эффективность поставщиков.

Что именно должен показывать KPI отдела закупок

Главная ошибка - измерять то, что легко посчитать, а не то, что действительно характеризует результат.

Например, количество обработанных заявок говорит о загрузке закупщика, но почти ничего не говорит о качестве его работы. Сотрудник может быстро оформить 100 заказов и при этом выбрать поставщиков с высокой ценой и постоянными задержками.

Поэтому сначала стоит определить результат отдела.

Для торговой компании это может быть наличие необходимого товара без избыточных запасов.

Для производства - наличие сырья и комплектующих, позволяющее выпускать продукцию без остановок.

Для строительной компании - своевременное поступление материалов требуемого качества на объекты.

И только после этого выбираются показатели.

Подробно этот принцип разобран в материале Platrum о том, как разработать систему KPI с нуля: цель компании сначала переводится в результат подразделения, затем в результат должности и только после этого - в конкретные KPI.

Почему одного KPI по цене недостаточно

Цена действительно важна. Но минимальная цена закупки еще не означает минимальные расходы компании.

Представим условную ситуацию.

Компания закупает материалы на 12 млн рублей в год. Новый поставщик предлагает цену на 2% ниже текущей.

Потенциальная экономия:

12 000 000 × 2% = 240 000 рублей.

На первый взгляд решение выгодное.

Но за год из-за задержек приходится несколько раз организовывать срочную доставку. Дополнительные расходы составляют 170 000 рублей. Еще 110 000 рублей компания теряет на возврате, замене и обработке бракованной продукции.

Получается:

240 000 - 170 000 - 110 000 = -40 000 рублей.

Закупочная цена стала ниже, а расходы компании выросли.

Именно поэтому оценка поставщика только по одному параметру опасна. Впубликации 2024 года о системе выбора поставщиков отдельно рассматривается метод выбора по одному доминирующему критерию. Его преимущество - простота, но недостаток заключается в том, что остальные существенные характеристики поставщика остаются без оценки.

Практически это означает простое правило: снижение цены нельзя считать успехом отдела закупок отдельно от качества и надежности поставок.

KPI цены и стоимости закупок

1. Экономия закупочной цены

Показатель показывает, удалось ли купить товар дешевле принятой базы сравнения.

Формула:

Экономия закупочной цены = (базовая цена - фактическая цена) / базовая цена × 100%

Например, базовая цена материала составляла 1 000 рублей за единицу, а закупщик договорился о цене 950 рублей.

Экономия:

(1 000 - 950) / 1 000 × 100% = 5%.

Но здесь есть важное условие: сравнивать нужно действительно сопоставимые предложения.

Если цена стала ниже потому, что:

• компания увеличила партию в три раза;
• перешла на предоплату;
• сама оплачивает доставку;
• снизились требования к качеству;
• изменился состав товара;
• увеличился минимальный объем заказа,

то относить всю разницу к результату закупщика неправильно.

Нужно заранее определить, какая цена считается базовой и какие условия должны оставаться сопоставимыми.

2. Отклонение фактической цены от плановой

Показатель полезен, если компания заранее формирует бюджет закупок.

Формула:

Отклонение цены = (фактическая цена - плановая цена) / плановая цена × 100%

Например, в бюджете заложено 500 рублей за единицу товара, фактически компания покупает его по 525 рублей.

Отклонение:

(525 - 500) / 500 × 100% = 5%.

Но само превышение еще не доказывает плохую работу закупщика. Цена могла измениться на рынке. Поэтому при разборе отклонения нужно отделять управляемую часть от факторов, на которые отдел закупок не влияет.

3. Полная стоимость закупки

Иногда этот показатель полезнее простой цены товара.

В полной стоимости можно учитывать:

• стоимость самого товара;
• доставку;
• страхование, если оно требуется;
• разгрузку и дополнительную обработку;
• расходы из-за минимальной партии;
• расходы на возврат брака;
• дополнительные затраты, возникающие из-за условий поставщика.

Допустим, поставщик 1 продает товар по 950 рублей, но доставка обходится еще в 100 рублей на единицу.

Поставщик 2 предлагает цену 1 000 рублей и доставляет товар за свой счет.

Фактическая стоимость:

• поставщик 1 - 1 050 рублей;
• поставщик 2 - 1 000 рублей.

По прайс-листу первый поставщик дешевле. Для компании - дороже.

Поэтому KPI "минимальная закупочная цена" иногда стимулирует экономить не там, где компания действительно сокращает расходы.

KPI качества закупок

4. Доля брака во входящих поставках

Формула:

Доля брака = количество несоответствующих единиц / общее количество принятых единиц × 100%

Если из 10 000 полученных деталей 150 не соответствуют требованиям:

150 / 10 000 × 100% = 1,5%.

Для разных категорий товара нормы и последствия брака различаются. Поэтому универсального "хорошего процента" здесь нет.

Для расходных материалов одна дефектная единица может практически не повлиять на работу. В производстве критичная комплектующая способна остановить выпуск продукции.

Поэтому вместе с процентом брака полезно учитывать стоимость последствий.

5. Доля поставок с рекламациями

Формула:

Доля поставок с рекламациями = количество поставок, по которым оформлены рекламации / общее количество поставок × 100%

Этот показатель удобен, когда брак считают не поштучно, а по партиям.

Например, за месяц поставщик выполнил 40 поставок. По четырем компания направила рекламации.

4 / 40 × 100% = 10%.

Но одна небольшая ошибка в документах и партия сырья, которую пришлось полностью вернуть, не должны автоматически считаться одинаковыми проблемами.

Поэтому рекламации желательно дополнительно классифицировать по последствиям.

6. Стоимость проблем с качеством

Количество дефектов показывает частоту проблемы. Стоимость показывает ее влияние на бизнес.

В показатель можно включать подтвержденные расходы:

• возврат поставщику;
• сортировку;
• повторную приемку;
• замену продукции;
• срочную закупку у другого поставщика;
• дополнительную доставку;
• переделку;
• простой, если его причина действительно связана с поставкой.

Так руководитель видит не просто "у поставщика было семь рекламаций", а финансовый результат этих отклонений.

Российские исследования оценки поставщиков также рассматривают одновременно качество продукции, цену и качество исполнения поставки, включая сроки, объем и номенклатуру. Пример такого подхода приведен в исследовании процедуры оценки поставщиков и качества покупных изделий и материалов.

KPI сроков поставки

7. Доля поставок, выполненных в срок

Формула:

Поставки в срок = количество поставок в согласованный срок / общее количество поставок × 100%

Например, поставщик выполнил 50 поставок, из них 46 пришли в предусмотренный договором срок.

46 / 50 × 100% = 92%.

До начала расчета компания должна четко определить, что означает "в срок".

Например:

• конкретная календарная дата;
• интервал в два дня;
• поступление на склад;
• завершенная приемка;
• доставка на конкретный объект.

Без этого два сотрудника могут считать один показатель по-разному.

8. Средняя продолжительность задержки

Поставщик может иметь одинаковую долю просроченных поставок с другим поставщиком, но последствия будут совершенно разными.

У одного четыре поставки задержались на один день.

У другого те же четыре поставки задержались на десять дней.

Поэтому полезно дополнительно считать:

Средняя задержка = суммарное количество дней задержки / количество просроченных поставок.

Еще лучше смотреть не только среднее значение, но и самые серьезные отклонения. Средняя цифра способна скрыть одну критическую задержку.

9. Доля поставок в полном объеме и ассортименте

Поставка может приехать вовремя, но только частично.

Например, заказано:

• 1 000 единиц товара 1;
• 500 единиц товара 2;
• 300 единиц товара 3.

Машина приехала в назначенный день, однако товара 3 в ней нет.

Формально срок соблюден. Фактически заказ не исполнен полностью.

Формула:

Доля полностью выполненных поставок = количество поставок, полученных в полном согласованном составе / общее количество поставок × 100%

Этот показатель особенно полезен там, где отсутствие одной позиции мешает использовать остальные.

Как оценивать эффективность поставщиков

Отдел закупок работает не только с отдельными заказами. Его задача - постепенно формировать устойчивую базу поставщиков.

ГОСТ Р ИСО 9001-2015 прямо предусматривает не только первоначальный выбор, но и последующий контроль результатов деятельности и повторную оценку поставщиков. 

Практически для этого можно создать рейтинг поставщиков.

10. Комплексная оценка поставщика

Поставщика можно оценивать сразу по нескольким критериям:

• цене;
• качеству;
• соблюдению сроков;
• полноте заказа;
• работе с рекламациями;
• стабильности условий.

Но веса нельзя брать из универсальной таблицы. Они зависят от бизнеса.

Для производства с дорогими простоями срок поставки может быть важнее небольшой разницы в цене.

Для товара с жесткими требованиями к характеристикам главный вес получит качество.

Для стандартного расходного материала с десятками взаимозаменяемых поставщиков цена может иметь больший вес.

Рассмотрим условный пример.

Компания установила такую систему:

• цена - 25%;
• качество - 30%;
• соблюдение сроков - 30%;
• полнота поставок - 15%.

Поставщик 1 получил:

• цена - 100 баллов;
• качество - 85;
• сроки - 80;
• полнота - 92.

Итоговая оценка:

100 × 0,25 + 85 × 0,30 + 80 × 0,30 + 92 × 0,15 = 88,3 балла.

Поставщик 2 получил:

• цена - 90;
• качество - 98;
• сроки - 97;
• полнота - 99.

Итог:

90 × 0,25 + 98 × 0,30 + 97 × 0,30 + 99 × 0,15 = 95,85 балла.

У второго поставщика цена хуже, но общий результат для компании выше.

Практика оценки поставщиков также использует многокритериальный подход. В научных работах среди критериев встречаются цена, качество, сроки поставки, условия оплаты, комплектность заказа и другие характеристики.

При этом итоговый балл не должен автоматически перекрывать критическое нарушение.

Если поставщик привез продукцию, которая не соответствует обязательным требованиям безопасности или техническим условиям, высокая оценка цены не должна "компенсировать" такую проблему.

Какие KPI поставить самому отделу закупок

Оценка поставщиков и KPI сотрудников закупок - не одно и то же.

Например, задержка поставки может возникнуть потому, что закупщик поздно разместил заказ. Тогда причина находится внутри отдела.

Но возможна другая ситуация: заявка пришла от производства слишком поздно либо финансовое подразделение задержало согласованный платеж. В таком случае перекладывать весь результат на закупщика неправильно.

Поэтому KPI сотрудника должен находиться в зоне его реального влияния.

Для руководителя отдела закупок рабочая система может включать, например:

• экономический результат закупок;
• долю критичных поставок, полученных вовремя;
• качество закупаемой продукции;
• результат оценки ключевых поставщиков;
• долю срочных внеплановых закупок, если отдел влияет на их возникновение.

Это не готовая универсальная матрица. В конкретной компании состав показателей нужно привязать к результату отдела.

Пример матрицы KPI отдела закупок

Ниже - условная модель для производственной компании.

KPI	Что показывает	Формула или способ оценки
Экономия сопоставимой закупочной цены	Экономический результат переговоров и выбора условий	(базовая цена - фактическая цена) / базовая цена × 100%
Доля поставок в срок	Надежность снабжения	поставки в срок / все поставки × 100%
Доля брака	Качество закупаемой продукции	несоответствующая продукция / вся принятая продукция × 100%
Доля поставок в полном объеме	Исполнение поставщиками заказа	полностью выполненные поставки / все поставки × 100%
Оценка ключевых поставщиков	Общую надежность поставщиков	взвешенная оценка по установленным критериям
Стоимость отклонений поставщиков	Финансовые последствия брака и срывов	подтвержденные расходы за период

Необязательно превращать все эти показатели в показатели премирования.

Часть цифр нужна руководителю только для диагностики.

Например, компания может контролировать стоимость рекламаций, среднюю задержку и количество срочных закупок, но включить в KPI руководителя отдела только несколько ключевых результатов.

Если сразу связать с премией десять показателей, система становится сложной и сотруднику трудно понять, какой результат от него действительно требуется.

Реальный кейс Platrum: сначала зона ответственности, потом KPI

Хороший пример организации закупочной функции есть в кейсе Platrum о компании, продающей товары через торговые площадки.

В компании отдельно выделили департамент обеспечения товарами и отдел закупок. Среди функций закупщика были:

• поиск и отбор новых поставщиков;
• согласование поставщиков;
• контроль условий каждой закупки;
• работа с документами;
• работа с рекламациями;
• поиск новых товаров.

При разборе структуры обнаружилось, что в отделе работает только один закупщик, а функции руководителя фактически выполняет собственник. Одним из решений стало усиление отдела вторым специалистом.

Для системы KPI этот пример показателен по другой причине. Нельзя нормально оценивать закупщика, пока не определено, за какой результат и за какие функции он отвечает.

Если собственник сам выбирает ключевых поставщиков, согласует цены и принимает решения по закупочному бюджету, а сотруднику оставляет только оформление заказов, KPI по общей экономии закупок будет плохо отражать реальный вклад этого сотрудника.

Сначала распределяется ответственность. Затем появляются показатели.

Как часто контролировать KPI закупок

Одинаковая периодичность для всех показателей обычно не нужна.

Оперативные отклонения имеет смысл видеть достаточно быстро:

• критическую задержку;
• отсутствие нужной позиции;
• недопоставку;
• серьезный брак;
• необходимость срочной замены поставщика.

Цена, общая экономия, количество рекламаций и финансовые последствия обычно требуют более длинного периода, потому что по одной поставке трудно увидеть устойчивую тенденцию.

Рейтинг поставщиков тоже имеет смысл строить на достаточном количестве фактических поставок. Иначе один удачный или неудачный заказ слишком сильно изменит оценку.

Период контроля зависит от закупочного цикла. Если сырье поступает ежедневно, ждать месячного отчета по задержкам поздно. Если оборудование закупается несколько раз в год, ежедневная статистика просто не имеет смысла.

Какие данные нужны для расчета KPI

Главная сложность системы обычно возникает не в формулах, а в исходных данных.

Для расчета показателей закупок могут понадобиться:

• заявки подразделений;
• согласованные планы закупок;
• договоры и спецификации;
• заказы поставщикам;
• плановые даты поставок;
• фактические даты приемки;
• количество заказанного и полученного товара;
• результаты входного контроля;
• рекламации;
• возвраты;
• расходы на срочную замену и доставку;
• данные об изменении закупочных цен.

Для каждой метрики заранее нужно определить источник данных и ответственного за внесение информации.

Иначе один сотрудник будет считать срок по дате прибытия машины, другой - по дате приемки, а третий - по дате закрывающего документа. На панели появятся красивые цифры, сравнивать которые между собой нельзя.

После определения формул показатели можно собирать в единой системе и отслеживать их динамику. В Platrum можно вести показатели сотрудников и подразделений и собирать их для контроля руководителем. Логика настройки такой системы разобрана в материале "Как разработать систему KPI с нуля".

Пять ошибок при настройке KPI отдела закупок

Ставить KPI только на снижение цены

Это самая очевидная ловушка.

Сотрудник начинает искать самую низкую цену, потому что именно за нее получает оценку. Качество, сроки, минимальная партия и дополнительные расходы становятся второстепенными.

Лучше оценивать экономику закупки вместе с качеством исполнения заказа.

Считать экономией любую разницу в цене

Цена прошлого года, бюджетная цена и коммерческое предложение другого поставщика - три разные базы сравнения.

Если компания не определила единую методику, закупщик всегда сможет выбрать наиболее выгодную для отчета цифру.

База сравнения и правила расчета экономии должны быть закреплены заранее.

Оценивать поставщика только по средней цифре

Средняя оценка может скрывать критичную проблему.

Поставщик может иметь хороший общий балл благодаря низкой цене и стабильной комплектности, но при этом несколько раз поставить продукцию с недопустимыми дефектами.

Для критичных нарушений нужны отдельные правила.

Назначать закупщику показатели, которыми он не управляет

Если производство передает заявку за два дня до необходимой даты поставки, а стандартный срок поставщика составляет десять дней, последующий дефицит нельзя автоматически считать провалом отдела закупок.

Нужно разбирать всю цепочку от возникновения потребности до приемки товара.

Собирать слишком много цифр

В отделе можно измерять десятки параметров. Это не значит, что все они должны стать KPI.

Если показатель не меняет управленческое решение, возможно, его вообще не нужно контролировать постоянно.

Как настроить KPI отдела закупок с нуля

1. Определить результат отдела.

Нужно зафиксировать, что именно закупки должны обеспечить бизнесу: наличие товара, бесперебойность производства, экономически обоснованную стоимость, нужное качество или комбинацию этих результатов.

2. Разделить результат на четыре блока.

Цена, качество, сроки и надежность поставщиков дают более устойчивую картину, чем один финансовый показатель.

3. Определить формулу каждой метрики.

Не должно быть разных способов считать "поставку в срок", "экономию" или "брак".

4. Зафиксировать источник данных.

Для каждой цифры должно быть понятно, откуда она берется и кто отвечает за ее корректность.

5. Отделить показатели поставщика от ответственности сотрудника.

Проблема поставщика не всегда означает ошибку закупщика, а проблема снабжения иногда начинается в другом подразделении.

6. Проверить конфликт показателей.

Если снижение цены ухудшает качество или сроки, система KPI требует корректировки.

7. Запустить показатели без немедленной привязки к премии.

Сначала стоит проверить качество данных, формулы и поведение системы на реальных закупках.

8. Собрать показатели на одной панели.

Руководителю полезно видеть связанные данные рядом: цену, сроки, брак, комплектность и оценку поставщика. Тогда отклонение можно быстрее объяснить.

9. Пересматривать набор KPI.

Поставщики, ассортимент и закупочная модель компании меняются. Показатель, который был критичным год назад, может перестать влиять на результат.

Чек-лист KPI отдела закупок

Перед запуском системы стоит проверить:

• Есть ли показатель цены, но не используется ли он отдельно от качества и сроков? Иначе экономия может существовать только на бумаге.
• Сравниваются ли действительно сопоставимые цены? Иначе изменение партии или условий оплаты исказит результат.
• Зафиксировано ли, что считается своевременной поставкой? Без единого определения данные будут несопоставимы.
• Учитывается ли полнота заказа? Поставка вовремя может оказаться бесполезной, если в ней отсутствует критичная позиция.
• Есть ли данные о качестве товара? Без них дешевый поставщик может выглядеть эффективнее, чем он есть на самом деле.
• Считаются ли финансовые последствия брака и задержек? Это помогает увидеть реальную стоимость проблем.
• Оцениваются ли поставщики по нескольким параметрам? Один критерий редко показывает весь результат сотрудничества.
• Может ли сотрудник реально влиять на назначенные ему KPI? Иначе показатель превращается в источник конфликтов, а не инструмент управления.
• Есть ли единый источник данных для каждой метрики? Без него показатели быстро начинают считать по-разному.
• Понятно ли руководителю, какое действие требуется при отклонении? Если цифра никак не меняет решение, ее ценность для управления сомнительна.

С чего начать

Отделу закупок не нужна огромная таблица со всеми возможными показателями.

Для начала достаточно выбрать несколько цифр, которые отвечают на основные вопросы:

• покупает ли компания на экономически разумных условиях;
• получает ли продукцию требуемого качества;
• поступают ли заказы вовремя и в полном объеме;
• какие поставщики действительно надежны;
• где потери от плохого исполнения поставок превышают видимую экономию.

Хорошая система KPI закупок не заставляет закупщика любой ценой искать "самого дешевого". Она помогает получить лучший совокупный результат для бизнеса.

Именно поэтому цена, качество и сроки должны рассматриваться вместе. Иначе один хороший показатель легко маскирует проблему в другом.

Также читайте: Расчет KPI сотрудника и премии: формула, веса, коэффициенты и готовый калькулятор