Как нарисовать организационную структуру компании

Организационную структуру легко нарисовать неправильно. Достаточно поставить директора сверху, провести от него несколько линий к руководителям отделов, ниже разместить сотрудников - и схема готова. Выглядит аккуратно, но управлять компанией с ее помощью невозможно.

Рабочая организационная структура компании отвечает не только на вопрос "кто кому подчиняется". По ней должно быть понятно, какие функции есть в бизнесе, кто отвечает за каждую из них, где заканчивается ответственность одного подразделения и начинается ответственность другого.

Поэтому начинать лучше не с фамилий сотрудников и не с прямоугольников. Сначала нужно разобраться в логике бизнеса, а уже потом переносить ее на схему.

Что должно быть на организационной структуре компании

Организационная структура - это визуальная схема компании, на которой показаны подразделения, должности, уровни управления и связи между ними.

В простой схеме достаточно отразить четыре элемента:

Элемент	Что нужно показать
Подразделения	Продажи, производство, финансы, работа с персоналом и другие функции бизнеса
Должности	Какие роли существуют внутри каждого подразделения
Подчинение	Кто отвечает за работу каждого сотрудника или подразделения
Ответственность	Какой результат должен обеспечивать человек или подразделение

Имена сотрудников лучше добавлять уже после того, как разработана сама система должностей. Иначе возникает распространенная ошибка: структура рисуется не под задачи бизнеса, а под людей, которые сейчас работают в компании.

Если нужно сначала определить, какой тип структуры подходит бизнесу - линейный, функциональный, дивизиональный или другой, этот вопрос подробно разобран в материале Platrum про виды организационных структур.

Сначала нарисовать функции, потом людей

Представим небольшую компанию, где собственник руководит продажами, согласовывает закупки, решает конфликты сотрудников и проверяет платежи. Рядом работают директор по продажам, бухгалтер, снабженец и несколько специалистов.

Если начать рисовать структуру по фактическому штату, собственник окажется сразу в четырех или пяти ветках. Формально схема будет отражать реальность. Практически она просто зафиксирует существующий управленческий перекос.

Поэтому полезнее сначала ответить на другой вопрос: какие функции вообще должны выполняться, чтобы компания производила свой продукт, продавала его, получала деньги, нанимала людей и контролировала качество?

Уже после этого функции объединяются в подразделения и закрепляются за должностями. Такой подход помогает увидеть работу, которая сейчас распределена между людьми случайным образом. Подробнее принцип разделения функций разобран в статье Platrum "Как структура компании поможет разделить функции".

Как нарисовать организационную структуру компании пошагово

Определить верхний уровень управления.
На вершине схемы нужно показать владельца или орган управления компанией, а ниже - человека, который отвечает за текущее управление бизнесом. В небольшом бизнесе обе роли может выполнять один человек, но на схеме их полезно разделять как разные функции. Тогда становится видно, где собственник занимается стратегией, а где фактически работает операционным руководителем.

Выписать все ключевые функции бизнеса.
Не нужно сразу придумывать названия отделов. Сначала лучше составить перечень того, что компания действительно должна делать: привлекать клиентов, продавать, производить товар или оказывать услугу, закупать материалы, работать с деньгами, нанимать людей, обучать сотрудников, контролировать качество. Конкретный набор зависит от бизнеса.

Собрать связанные функции в подразделения.
Когда функции выписаны, становится проще понять структуру отделов. Например, поиск клиентов, реклама и продвижение могут относиться к коммерческому направлению, а закупка материалов, производство и отгрузка - к операционному. Здесь не стоит копировать чужую оргструктуру. У производственной компании, интернет-магазина и юридической фирмы разные потоки работы, поэтому и схема будет отличаться.

Определить должности внутри каждого подразделения.
После отделов появляются конкретные роли: руководитель отдела продаж, менеджер по продажам, начальник производства, специалист по закупкам, финансист и так далее. На этом этапе описывается не фамилия человека, а место в системе. Один сотрудник в небольшой компании может временно занимать несколько таких позиций.

Провести линии подчинения.
Для обычной линейной или функциональной структуры у сотрудника должен быть понятен непосредственный руководитель. Если используется более сложная система управления, например сотрудник одновременно участвует в постоянном подразделении и временном проекте, разные виды полномочий нужно обозначить отдельно. Просто провести две одинаковые линии к двум руководителям - значит перенести конфликт приоритетов прямо на схему.

Добавить результат каждой должности.
Название должности само по себе мало что объясняет. "Менеджер по продажам" показывает профессию, но не результат, за который компания платит. Поэтому рядом с ключевыми должностями полезно зафиксировать ожидаемый результат. Для отдела продаж это могут быть заключенные сделки и выручка, для закупок - необходимые компании материалы нужного качества и в согласованный срок. Там, где это оправдано, результат можно связать с KPI.

Расставить действующих сотрудников.
Только теперь на готовые позиции помещаются конкретные люди. На этом этапе часто обнаруживаются три ситуации: один сотрудник занимает несколько мест, на одной позиции фактически находятся несколько ответственных или важная функция вообще никому не принадлежит. Ради этого структуру и стоит рисовать - схема превращает скрытые управленческие проблемы в видимые.

Отдельно отметить незакрытые позиции.
Если компании нужен руководитель подразделения, специалист по качеству или сотрудник по найму, но такого человека пока нет, функцию не стоит удалять со схемы. Лучше оставить позицию незакрытой. Тогда оргструктура показывает не только сегодняшний штат, но и то, куда компании предстоит развиваться.

Проверить структуру на реальной работе.
Возьмите несколько обычных ситуаций: клиент попросил нестандартную скидку, сорвана поставка, сотрудник увольняется, появилась претензия по качеству. По схеме должно быть понятно, кто принимает решение и кто отвечает за итог. Если вопрос все равно приходится нести собственнику, хотя формально у него есть ответственный руководитель, схема требует доработки.

Пример организационной структуры небольшой компании

Рассмотрим условную сервисно-монтажную компанию из 24 человек. Компания продает, проектирует и устанавливает инженерное оборудование.

Ее упрощенная организационная структура может выглядеть так:

Уровень	Подразделение и должности	Основной результат
Владелец	Владелец компании	Стратегическое развитие бизнеса
Управление	Генеральный директор	Результат компании в целом
Коммерческое направление	Руководитель продаж, 4 менеджера, специалист по продвижению	Новые и повторные продажи
Производственное направление	Технический директор, 2 руководителя бригад, 8 специалистов	Выполненные заказы требуемого качества и в срок
Снабжение	Специалист по снабжению	Необходимые материалы для выполнения заказов
Финансы	Финансист, бухгалтер	Управленческая информация, платежи и учет
Работа с персоналом и администрация	2 сотрудника	Укомплектованная команда и административная поддержка

Это не универсальный шаблон. Например, если компания резко увеличит количество объектов, ей может понадобиться отдельное направление контроля качества. Если основная проблема находится в закупках, может появиться полноценный отдел снабжения. А если значительная часть продаж идет от постоянных клиентов, внутри коммерческого направления имеет смысл разделить привлечение новых клиентов и работу с действующей базой.

Именно поэтому хорошая организационная структура не копируется из готового образца. Образец помогает начать, но итоговая схема должна отражать реальную модель работы конкретной компании.

Как понять, что схема организационной структуры нарисована правильно

Проверить готовую структуру можно без сложной методики.

Проверка	Признак рабочей структуры
Понятно ли подчинение	Сотрудник знает, кто его непосредственный руководитель
Видна ли ответственность	Для ключевых функций есть конкретные ответственные
Есть ли дублирование	Одинаковый результат не "принадлежит" нескольким людям одновременно
Видны ли незакрытые функции	На схеме остаются нужные бизнесу позиции, даже если сотрудник пока не найден
Отражает ли схема работу бизнеса	Структура соответствует тому, как компания создает и продает свой продукт
Видна ли перегрузка	Один человек не оказывается ответственным за множество несвязанных направлений
Можно ли использовать схему без собственника	Сотрудник способен найти нужного ответственного самостоятельно

Особенно полезно посмотреть на собственника. Если его фамилия встречается почти в каждом подразделении, проблема обычно не в оформлении схемы. Структура показывает, что управление и ответственность пока не переданы команде.

Ошибки при построении организационной структуры

Ошибка	К чему приводит
Рисовать структуру по фамилиям	Схема закрепляет существующий штат вместо необходимой бизнесу системы
Копировать структуру другой компании	Появляются отделы и должности, которые не соответствуют реальным процессам
Показывать только руководителей	Непонятно, где находятся функции и ответственность линейных сотрудников
Смешивать должность и человека	При увольнении сотрудника приходится переделывать саму логику структуры
Прятать незакрытые функции	Руководитель перестает видеть, какой работы компании не хватает
Делать слишком много уровней	Решения начинают проходить через лишние согласования
Нарисовать схему и больше ее не менять	Через несколько месяцев она перестает соответствовать реальной компании

Есть еще одна крайность - пытаться поместить в каждый прямоугольник все обязанности сотрудника. Тогда оргструктура превращается в огромную должностную инструкцию, которую невозможно читать. На основной схеме достаточно роли, подчинения и результата. Подробные обязанности лучше хранить отдельно.

Нужно ли рисовать текущую или будущую организационную структуру

На практике полезны обе версии.

Первая показывает компанию "как есть": кто сейчас выполняет функции, где собственник закрывает работу сотрудников, какие роли совмещаются и где отсутствует ответственный.

Вторая показывает целевое состояние: какая система нужна бизнесу после найма, делегирования или масштабирования.

Ошибка - сразу нарисовать красивую будущую компанию и забыть про сегодняшнюю. Такая схема не показывает путь между двумя состояниями. Обратная ошибка - оставить только фактический штат и не показать функции, которые нужно создать для следующего этапа развития.

Оптимальный вариант - одна рабочая структура, где видно действующие и незакрытые позиции. Тогда схема одновременно отражает настоящее и подсказывает следующий управленческий шаг.

Реальный пример: как на одной структуре разместили три компании

Интересный пример есть в кейсе Platrum "Объединили три компании на одной структуре". В строительном бизнесе было три подразделения, оформленных как разные юридические лица, и около 600 сотрудников. Владелец не понимал, нужно ли создавать три отдельные схемы или соединять компании в одну.

В результате все три организации разместили на единой структуре, потому что с управленческой точки зрения они были частями одной системы. При разборе функций выяснилось, что часть подразделений дублирует друг друга, а некоторые функции разумнее централизовать. По данным самого кейса, владелец обнаружил около 40% функций, о существовании которых до построения структуры не задумывался.

Этот пример показывает важный принцип: организационная структура не обязана буквально повторять список юридических лиц, должностей из штатного расписания или исторически сложившихся отделов. Ее задача - показать, как на самом деле должно быть организовано управление компанией.

Где нарисовать организационную структуру компании

Первый вариант можно сделать даже на бумаге. На раннем этапе важнее разобраться с функциями и подчинением, чем выбрать инструмент.

Но статичная схема быстро становится неудобной, когда компания растет: сотрудники приходят и уходят, появляются новые подразделения, меняются функции и руководители. Если структура используется как постоянный управленческий инструмент, ее приходится регулярно обновлять.

В структуре компании Platrum можно создавать иерархическую схему, добавлять должности и сотрудников, указывать цели и функции, видеть незакрытые позиции и связывать должности с показателями. Есть готовые шаблоны, которые можно адаптировать под свою компанию.

При этом программа не исправит неправильную управленческую логику. Если руководитель не решил, кто отвечает за продажи, где заканчивается ответственность производства или какие функции должен передать собственник, цифровая схема просто аккуратно зафиксирует эту неопределенность.

Поэтому сначала нужно спроектировать систему управления, а затем выбирать способ ее визуализации.

Что делать после того, как организационная структура нарисована

Готовая картинка - только первый этап. Структура начинает работать, когда сотрудники понимают свое место в ней, руководители действительно принимают ответственность за подразделения, а функции совпадают с реальной работой компании.

После создания схемы стоит проверить зоны ответственности, убрать дублирование, определить незакрытые позиции и познакомить сотрудников с новой логикой взаимодействия. Отдельно стоит связать ключевые должности с результатами и KPI, чтобы на структуре было видно не только "кто работает", но и "за какой результат отвечает".

Практические шаги после построения схемы подробнее разобраны в материале Platrum "Как внедрить структуру компании".

Главный признак хорошей организационной структуры довольно простой: по ней можно понять, как компания работает, даже не спрашивая собственника. Если схема показывает только фамилии и линии между ними, ее еще нужно дорабатывать. Если по ней видны функции, ответственность, подчинение, незакрытые зоны и будущие точки роста - это уже рабочий инструмент управления.

Также читайте: Что такое матричная структура управления компанией