Когда нужно менять организационную структуру: признаки, диагностика и порядок перестройки

Организационную структуру не нужно менять потому, что прошел год, вырос штат или руководителю захотелось "навести порядок". Перестройка оправдана тогда, когда прежнее распределение функций, полномочий и ответственности перестает соответствовать реальной работе компании. Обычно это становится заметно не по самой схеме, а по последствиям. Решения принимаются медленно, руководители перегружены, сотрудники спорят о зонах ответственности, новые направления приходится […]

Организационную структуру не нужно менять потому, что прошел год, вырос штат или руководителю захотелось "навести порядок". Перестройка оправдана тогда, когда прежнее распределение функций, полномочий и ответственности перестает соответствовать реальной работе компании.

Обычно это становится заметно не по самой схеме, а по последствиям. Решения принимаются медленно, руководители перегружены, сотрудники спорят о зонах ответственности, новые направления приходится встраивать в старые отделы, а собственник снова оказывается участником почти каждого важного процесса.

При этом не всякая управленческая проблема требует полной реорганизации. Иногда достаточно изменить один процесс, перераспределить функции или передать руководителю дополнительные полномочия. Поэтому сначала стоит определить, действительно ли проблема находится в организационной структуре.

Менять организационную структуру по календарю не нужно

У структуры нет универсального срока годности. Компания может несколько лет работать с одной моделью управления, если бизнес существенно не изменился. И наоборот, за один год структура может устареть несколько раз, если компания быстро растет, запускает новые направления или меняет способ работы.

Поэтому полезно разделять две задачи:

• пересмотр структуры - проверка того, соответствует ли она текущему бизнесу;
• изменение структуры - реальное перераспределение функций, подразделений, подчинения или полномочий.

Пересматривать схему можно регулярно и после существенных изменений в компании. Менять ее стоит только тогда, когда обнаружена конкретная управленческая проблема.

Если требуется сначала разобраться, как должна быть устроена сама схема и что в ней отображать, этот вопрос подробно разобран в материале Platrum "Как нарисовать организационную структуру компании". 

1. Компания выросла, а структура осталась прежней

Один из самых очевидных сигналов - объем бизнеса изменился, а система управления осталась такой же, как при небольшой команде.

Пока в компании работает 10-15 человек, один руководитель действительно может одновременно заниматься продажами, наймом, рекламой и частью операционных вопросов. Когда объем каждой функции увеличивается, такое совмещение начинает создавать ограничения.

Например, в условной компании сначала есть один коммерческий руководитель, который отвечает и за маркетинг, и за продажи. Через два года появляются несколько каналов привлечения клиентов, отдел продаж растет до 15 сотрудников, запускается работа с постоянными клиентами. Формально это по-прежнему одно подразделение, но фактически внутри него уже существуют разные функции, которым нужны разные цели и ответственность.

Сам рост количества сотрудников еще не означает, что нужно создавать новые уровни управления. Сначала стоит смотреть на функции. Если внутри одного блока появились устойчивые самостоятельные направления с разными результатами и большой нагрузкой, их разделение может быть оправданно.

2. Собственник или генеральный директор стал "узким местом"

У компании могут быть начальники отделов и понятная схема подчинения, но реальные решения все равно принимаются наверху.

Руководители согласовывают скидки, найм, расходы, условия для клиентов, закупки и нестандартные ситуации. В результате собственник получает десятки вопросов, которые мог бы решать другой уровень управления.

Здесь сначала нужно проверить две вещи:

• есть ли у руководителей понятные полномочия;
• действительно ли на них закреплена ответственность за результат.

Если полномочия просто не переданы, перерисовывать структуру бессмысленно. Достаточно определить границы решений.

Но если один руководитель физически объединяет несколько крупных функций, а любое развитие автоматически увеличивает количество вопросов, сама структура уже может ограничивать компанию.

Отдельно зависимость бизнеса от собственника разобрана в статье Platrum "10 признаков, что бизнес держится на собственнике". 

3. Несколько подразделений отвечают за один результат

Дублирование функций часто появляется постепенно.

Например, маркетинг собирает данные о клиентах, отдел продаж ведет собственную таблицу, а клиентский сервис отдельно анализирует причины ухода. Формально каждое подразделение выполняет полезную работу. На практике одна и та же информация собирается три раза, а единого ответственного за клиентскую аналитику нет.

Еще сложнее ситуация, когда подразделения не просто выполняют похожие действия, а считают один результат своим.

Тогда появляются вопросы:

• кто принимает окончательное решение;
• чей показатель приоритетнее;
• кто отвечает, если общий результат не достигнут;
• кто может менять процесс.

Если ответы постоянно приходится искать на совещании, проблема может быть не в коммуникации сотрудников, а в распределении ответственности.

Иногда достаточно убрать дублирование функций. Но если пересекаются целые зоны ответственности, структуру придется корректировать.

4. Простое решение проходит через слишком много руководителей

Структура должна не только распределять ответственность, но и обеспечивать нормальную скорость принятия решений.

Представим, что менеджеру нужно согласовать нестандартное условие для клиента. Он обращается к руководителю группы, тот - к начальнику отдела, начальник отдела - к коммерческому директору, а коммерческий директор - к собственнику.

Если такая цепочка нужна для исключительных сделок с высоким риском, она оправданна. Если по ней проходит большинство рабочих решений, управленческих уровней или согласований стало слишком много.

Сначала полезно посмотреть на несколько типовых решений и буквально записать их маршрут:

"вопрос -> первый руководитель -> согласование -> следующий руководитель -> решение".

Иногда после такой проверки выясняется, что подразделения менять не нужно. Достаточно передать часть полномочий ниже. Но если лишние согласования встроены в саму иерархию, придется менять структуру управления.

5. Появилось новое направление, продукт или филиальная сеть

Новый бизнес внутри старой структуры часто сначала выглядит как небольшой дополнительный проект.

Продажи ведут существующие менеджеры, маркетинг работает вместе со старым продуктом, финансовые вопросы решает общий отдел. На этапе проверки идеи такой подход разумен.

Проблема начинается позже: новое направление растет, у него появляются собственные клиенты, экономика, процессы и цели, но управляется оно по-прежнему как дополнительная задача старых подразделений.

В этот момент стоит решить, что эффективнее:

• оставить функцию внутри существующего отдела;
• создать самостоятельное подразделение;
• выделить отдельное направление с собственным руководителем;
• централизовать часть функций, а операционную работу оставить в филиалах.

Ответ зависит не от самого факта появления нового продукта или филиала. Ключевой вопрос - насколько новая деятельность отличается от существующей по процессам, ответственности и управленческим решениям.

Как сеть ломбардов масштабировала филиальную сеть 

6. Руководители отвечают за слишком разные функции

Совмещение нескольких ролей нормально для небольшой компании. Финансовый директор может некоторое время заниматься частью административных вопросов, руководитель продаж - лично вести ключевых клиентов, а собственник - участвовать в найме.

Такое совмещение становится проблемой, когда одна роль начинает мешать другой.

Характерный сигнал - руководитель регулярно выбирает между несколькими одинаково важными направлениями. Пока он решает операционную проблему одного подразделения, другое остается без управления.

В такой ситуации не всегда требуется дополнительный сотрудник. Сначала стоит определить, какие именно функции занимает руководитель и какие результаты от него ожидаются.

Если оказывается, что под одной должностью фактически спрятаны две самостоятельные управленческие роли, структуру лучше разделить.

7. Реальная работа компании уже не совпадает со схемой

Структура может выглядеть логично на бумаге и при этом почти не иметь отношения к реальности.

Например:

• функция официально закреплена за одним подразделением, а фактически ее выполняет другое;
• на схеме существует руководитель, но сотрудники постоянно обращаются напрямую к директору;
• должность сохранилась, хотя значительная часть ее функций больше не выполняется;
• часть работ передали внешнему исполнителю, но внутреннее подразделение осталось без изменений;
• появились новые процессы, за которые никто формально не отвечает.

Такая структура создает ложную картину управляемости.

Перед изменениями полезно сравнить две схемы: "как должно быть" и "как происходит на самом деле". Иногда разрыв устраняется простой актуализацией функций. Если же реальный способ работы компании изменился принципиально, старую структуру сохранять нет смысла.

8. Изменилась стратегия компании

Организационная структура должна поддерживать выбранную модель бизнеса.

Если компания меняет стратегию, существующее распределение ресурсов может перестать ей соответствовать.

Например, бизнес решает:

• активно развивать собственное производство вместо размещения заказов у подрядчиков;
• перейти от одного крупного продукта к нескольким самостоятельным направлениям;
• централизовать управление филиалами;
• наоборот, передать больше решений региональным руководителям;
• сократить часть направлений и сосредоточиться на наиболее прибыльных;
• выйти из операционного управления собственника.

В таких случаях косметических изменений может быть недостаточно.

Сначала определяется, какие функции нужны компании для реализации новой стратегии. Только после этого проектируется структура под эти функции.

Если сделать наоборот и пытаться сохранить все существующие отделы и должности, стратегия начинает подстраиваться под сложившуюся систему, хотя должно происходить обратное.

Не каждая проблема означает, что пора проводить реорганизацию

Одна из частых ошибок - пытаться лечить структурой проблему, которая находится совсем в другом месте.

Низкие продажи сами по себе не доказывают, что нужно делить коммерческий отдел. Причиной могут быть продукт, воронка, квалификация менеджеров или слабый руководитель.

Конфликт двух сотрудников не означает, что их нужно разводить по разным подразделениям.

Срыв сроков также не обязательно связан с иерархией. Возможно, плохо организован конкретный процесс.

Перед изменением структуры полезно задать три вопроса:

• проблема повторяется или возникла один раз;
• затрагивает она отдельного сотрудника, процесс или целую функцию;
• исчезнет ли проблема, если заменить человека, не меняя структуру.

Если после замены сотрудника или настройки процесса система будет работать нормально, реорганизация, скорее всего, избыточна.

Если проблема заложена в самом распределении функций, полномочий и ответственности, тогда изменение структуры имеет смысл.

Как проверить структуру перед перестройкой

Начинать лучше не с новой схемы, а с диагностики действующей.

1.Зафиксировать структуру "как есть".

Нужно записать не только должности и подчинение, но и реальные функции. Особенно полезно отметить задачи, которые сотрудники выполняют вне своей основной роли.

2. Найти незакрытые и дублирующиеся функции.

Для каждой важной функции должен быть понятен ответственный. Если ответственных несколько или нет ни одного, это отдельная точка для анализа.

3. Проверить маршруты управленческих решений.

Какие вопросы чаще всего доходят до генерального директора или собственника? Сколько уровней проходят обычные решения? Где работа чаще всего останавливается в ожидании согласования?

4. Сопоставить структуру со стратегией.

Нужно смотреть не только на текущую компанию, но и на ближайшие планы. Если через год планируется открыть три филиала, структура должна учитывать будущую модель управления ими. При этом создавать сегодня полноценные отделы без реальной работы не обязательно.

5. Спроектировать функции раньше должностей.

Сначала определяется, какая работа должна выполняться и кто должен отвечать за результат. Потом решается, сколько людей требуется и как будут называться должности.

Это снижает риск построить структуру вокруг конкретных сотрудников. Хороший специалист может уйти, а функция останется.

6. Менять только то, для чего есть причина.

Если проблема находится между двумя подразделениями, нет необходимости одновременно перестраивать всю компанию. Локальное изменение обычно проще проверить и при необходимости скорректировать.

Кейс Platrum: структура перестала соответствовать планам производства

Показательный пример - компания из Набережных Челнов, которая более 30 лет занимается производством тормозных систем для автомобилей. На момент работы над структурой в штате было 40 сотрудников.

Организационная схема в компании уже существовала, но показывала в основном отделы, должности и фамилии. Функции подробно не были распределены. При этом собственник планировал расширять производственные площади и наращивать мощности.

Разбор структуры показал, что сам владелец закрывает множество руководящих и линейных функций. Например, в компании не было отдельного ответственного за направление работы с персоналом, а часть задач других подразделений также оставалась на собственнике.

При проектировании будущей структуры отдельно разобрали производство, логистику, снабжение и другие направления. На производственных участках определили роли руководителей, мастеров и сотрудников, а на схеме отразили и те функции, для которых людей только предстояло нанять.

В результате структура стала использоваться не как фотография текущего штата, а как модель, показывающая, что необходимо изменить перед масштабированием бизнеса. Подробнее этот пример разобран в кейсе Platrum "Как структура компании помогла владельцу производства тормозных систем масштабировать бизнес".

Этот пример хорошо показывает сам момент, когда организационную структуру пора менять: существующая схема еще может описывать людей, которые работают в компании, но уже не помогает реализовать следующую стратегическую задачу.

Как внедрять новую структуру без нового хаоса

Даже правильная новая схема может ухудшить работу, если изменить все одномоментно и не объяснить сотрудникам логику.

Для каждой изменяемой роли нужно определить:

• функции;
• ожидаемый результат;
• непосредственного руководителя;
• полномочия;
• взаимодействие со смежными подразделениями;
• показатели, по которым оценивается результат.

После этого сотрудников знакомят не просто с новым названием отдела, а с новой логикой работы: какие решения теперь принимает человек, за что отвечает и к кому обращается в смежных вопросах.

Изменение стоит проверять по реальной работе. Если после перестройки решения по-прежнему идут к собственнику, сотрудники продолжают спорить о функциях, а один руководитель остается перегружен, проблема не решена - даже если новая схема выглядит аккуратно.

Что учесть при изменении структуры с точки зрения трудовых отношений

Управленческую схему компании и кадровое оформление нельзя считать одним и тем же.

Если перестройка структуры затрагивает условия, зафиксированные в трудовых договорах сотрудников, нужно отдельно проверить порядок оформления изменений.

Статья 74 ТК РФ предусматривает возможность изменения определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с организационными или технологическими изменениями, если прежние условия невозможно сохранить. При этом в таком порядке нельзя менять трудовую функцию сотрудника. Закон также предусматривает письменное уведомление работника не позднее чем за два месяца в предусмотренных статьей случаях.

Роструд относит к организационным изменениям, в частности, изменения структуры управления организации. Но сам факт перерисовки организационной схемы не дает работодателю автоматического права менять любые условия труда. Нужны реальные организационные причины и соблюдение установленной процедуры.

Поэтому при существенной перестройке структуры управленческий проект лучше отдельно сверять с кадровым оформлением.

Как поддерживать структуру актуальной после изменений

Организационная структура быстро устаревает, если после разработки к ней больше не возвращаются.

В Platrum можно создать иерархическую схему компании, разместить сотрудников, а для должностей указать цели, функции и KPI. Это позволяет использовать структуру как рабочую модель компании, а не как отдельный файл, который вспоминают только во время очередной реорганизации. Возможности структуры компании в Platrum

При этом не нужно постоянно перестраивать компанию. Полезнее отслеживать события, после которых структуру стоит проверить:

• существенный рост или сокращение бизнеса;
• запуск нового направления;
• открытие филиалов;
• перераспределение крупных функций;
• изменение стратегии;
• передача значительного объема работы внешним исполнителям или обратно внутрь компании;
• регулярная перегрузка одного уровня управления;
• появление устойчивых конфликтов ответственности между подразделениями.

Сам факт такого события еще не означает, что нужна реорганизация. Это повод проверить, продолжает ли существующая структура поддерживать работу бизнеса.

С чего начать

Первый шаг - не рисовать новую схему.

Лучше взять несколько проблем, которые регулярно тормозят компанию, и для каждой определить:

"Кто отвечает за результат? Кто принимает решение? Где заканчиваются его полномочия? Сколько людей участвуют в согласовании? Почему вопрос вообще поднимается на следующий уровень?"

Если ответы понятны и соответствуют реальной работе, возможно, проблема находится не в структуре.

Если ответственность размыта, одни функции дублируются, другие никому не принадлежат, а большинство решений постоянно поднимается наверх, действующую организационную структуру действительно пора пересматривать.

Хорошая перестройка начинается не с новых прямоугольников на схеме, а с ответа на более практичный вопрос: "Как должна быть распределена работа, чтобы компания могла выполнять следующую задачу без постоянного ручного вмешательства руководителя?"

Также читайте: Типичные ошибки при построении организационной структуры: как их найти и исправить