Организационная структура и штатное расписание: в чем разница и как связать

Организационную структуру и штатное расписание часто воспринимают как два варианта одного документа. В обоих есть отделы и должности, поэтому кажется логичным сначала составить штатное расписание, а затем просто перенести его в красивую схему.

Но задачи у этих инструментов разные.

Штатное расписание фиксирует кадровую модель компании: какие должности предусмотрены, сколько штатных единиц требуется и какие условия оплаты для них установлены. Организационная структура отвечает на управленческие вопросы: какие функции нужны бизнесу, кто за них отвечает, кому подчиняется сотрудник и какой результат должна давать каждая роль.

Если организационная структура просто повторяет штатное расписание, руководитель видит список людей, но не обязательно понимает, как устроена работа бизнеса. Обратная ошибка тоже опасна: нарисовать новую структуру и считать, что одной схемы достаточно для изменения должностей, оплаты или условий работы сотрудников.

Разберемся, чем отличаются организационная структура и штатное расписание, где они пересекаются и как поддерживать их в актуальном состоянии.

Организационная структура и штатное расписание: основное отличие

Проще всего разделить эти понятия по вопросу, на который они отвечают.

Организационная структура показывает: "Как должна быть устроена работа компании?"

Штатное расписание показывает: "Какие штатные позиции предусмотрены у работодателя?"

Критерий	Организационная структура	Штатное расписание
Основная задача	Показать устройство управления и распределение функций	Зафиксировать штат, должности и штатные единицы
Что находится в центре	Функции, роли, ответственность, подчинение	Должности, численность, оклады
Для кого особенно полезна	Собственник, руководители, сотрудники	Руководитель, кадровая служба, бухгалтерия
Показывает сотрудников	Может	Не обязательно содержит фамилии сотрудников
Показывает незакрытые функции	Да, если они нужны бизнесу	Показывает предусмотренные штатные единицы
Может показывать будущую модель компании	Да	Только после официального изменения штатного расписания
Показывает результат должности	Желательно	Обычно нет
Показывает связи между подразделениями	Да	Не является основной задачей
Имеет значение для кадрового оформления	Вспомогательное	Да

Эти документы не конкурируют друг с другом. Они описывают компанию с разных сторон.

Что такое организационная структура компании

Организационная структура - это схема подразделений, ролей, функций, ответственности и управленческих связей.

Рабочая структура должна позволять быстро понять:

• какие функции существуют в компании;
• какие подразделения за них отвечают;
• какие должности необходимы внутри подразделений;
• кто является руководителем;
• какой сотрудник занимает конкретную позицию;
• какие функции пока не закрыты;
• за какой результат отвечает каждая роль.

Поэтому разработку структуры лучше начинать не со списка сотрудников, а с работы, которую должен выполнять бизнес.

Например, если собственник лично закупает материалы, проверяет платежи и решает вопросы с ключевыми клиентами, это еще не означает, что все три функции должны находиться в "отделе собственника". На структуре полезнее разделить закупки, финансы и работу с клиентами, а затем показать, что пока эти позиции фактически занимает один человек.

Так становится видно не только текущее положение дел, но и управленческая проблема: бизнес зависит от собственника сразу в нескольких точках.

Подробный алгоритм построения такой схемы есть в материале "Как нарисовать организационную структуру компании". В нем структура рассматривается именно как система функций, ответственности и подчинения, а не как графическая копия списка сотрудников.

Что такое штатное расписание

Штатное расписание описывает штатный состав организации. В нем обычно фиксируются структурные подразделения, должности, профессии или специальности, количество штатных единиц и условия оплаты.

Унифицированная форма Т-3 предусматривает, в частности, подразделения, должности, количество штатных единиц и оклады. При этом сама форма Т-3 сейчас не является обязательной: организация может использовать ее как основу или разработать собственную форму.

Здесь есть юридический нюанс. В Трудовом кодексе РФ нет отдельной нормы с формулировкой "каждый работодатель обязан иметь штатное расписание". При этом штатное расписание непосредственно связано с оформлением трудовых отношений. Статья 57 Трудового кодекса РФ определяет трудовую функцию в том числе как работу по должности в соответствии со штатным расписанием. Роструд в своих разъяснениях также исходит из необходимости штатного расписания для организаций, в которых сотрудники принимаются на соответствующие должности.

Поэтому для компании со штатными сотрудниками этот документ нельзя рассматривать как факультативную управленческую таблицу.

Что обычно отражают в штатном расписании

В зависимости от выбранной формы компания может указывать:

• структурное подразделение;
• должность, профессию или специальность;
• количество штатных единиц;
• оклад или тарифную ставку;
• предусмотренные надбавки;
• итоговые суммы;
• примечания.

Форма может отличаться от Т-3, если компания разработала собственный вариант. Главное - не путать свободу выбора формы с отсутствием необходимости корректного кадрового оформления.

Как нарисовать организационную структуру компании 

Почему штатное расписание не заменяет организационную структуру

Представим компанию, где в штатном расписании есть директор, коммерческий директор, руководитель отдела продаж, десять менеджеров, бухгалтер, маркетолог и специалист по закупкам.

Формально состав понятен.

Но из такого документа нельзя сделать несколько важных управленческих выводов:

• кто отвечает за привлечение новых клиентов;
• кто отвечает за повторные продажи;
• где находится ответственность за маржинальность;
• кто принимает решение при проблемах с поставкой;
• кому должен передать задачу собственник;
• какой результат ожидается от каждого подразделения;
• какие функции вообще никому не принадлежат.

Штатное расписание отвечает на вопрос о должностях, но не обязано подробно раскрывать механизм управления бизнесом.

Еще одна проблема возникает, когда структуру строят исключительно вокруг уже нанятых людей. Если в компании сейчас нет руководителя производства, на схеме может исчезнуть и сама функция управления производством. Получается замкнутый круг: должность не показывают, потому что человека нет, а потребность в найме плохо видна именно потому, что позиции нет на структуре.

В организационной структуре такую роль можно оставить незакрытой. Она показывает, что функция нужна системе, даже если подходящего сотрудника пока не нашли.

Почему организационная структура не заменяет штатное расписание

Обратная логика тоже не работает.

На управленческой схеме можно нарисовать будущий отдел, добавить новую роль или разделить одну функцию между несколькими позициями. Но само появление прямоугольника на схеме не меняет трудовые отношения с сотрудниками.

Например, компания решила разделить отдел продаж на работу с новыми и постоянными клиентами. На целевой организационной структуре появились два руководителя вместо одного. Это управленческое решение.

Дальше нужно определить, какие новые должности действительно вводятся в штат, какие существующие позиции меняются и затрагиваются ли условия трудовых договоров.

По общему правилу изменение определенных сторонами условий трудового договора производится по письменному соглашению сторон. Для отдельных изменений, связанных с организационными или технологическими условиями труда, действует специальный порядок статьи 74 Трудового кодекса РФ. При этом сама трудовая функция работника по этой процедуре односторонне изменена быть не может.

Поэтому схема компании может быть отправной точкой изменений, но не заменяет кадровое оформление.

Как должны быть связаны оргструктура и штатное расписание

Хорошая система выглядит так:

Организационная структура определяет логику бизнеса -> штатное расписание закрепляет те штатные позиции, которые нужны для ее реализации.

Именно такой порядок помогает избежать ситуации, когда компания сначала нанимает людей и придумывает должности, а потом пытается построить из уже сложившегося набора сотрудников систему управления.

1. Сначала определить функции бизнеса

Нужно выписать работу, без которой компания не сможет создавать продукт, продавать его и обслуживать клиентов.

Например:

• привлечение клиентов;
• продажи;
• производство или оказание услуги;
• закупки;
• финансы;
• подбор сотрудников;
• обучение;
• контроль качества;
• управление.

Конкретный набор зависит от бизнеса. Не стоит создавать отдел только потому, что такой отдел есть у другой компании.

2. Объединить функции в подразделения

Связанные функции собираются в отделы или направления.

Например, закупки, склад и логистика могут находиться в одном операционном блоке, а могут быть отдельными подразделениями. Решение зависит от объема работы, сложности процессов и количества сотрудников.

3. Определить необходимые роли

После этого становится понятно, какие должности нужны для выполнения функций.

Здесь появляется важное отличие от штатного расписания: организационная структура может показывать не только уже закрытые, но и незакрытые позиции.

Допустим, функция контроля качества сейчас находится у директора. Если компания планирует передать ее отдельному специалисту, эту позицию можно показать в целевой структуре заранее.

4. Сопоставить структуру с действующим штатным расписанием

Теперь можно сравнить две картины.

Стоит проверить:

• какие роли уже предусмотрены штатным расписанием;
• каких позиций не хватает;
• есть ли должности, которые существуют формально, но больше не нужны;
• совпадают ли названия должностей;
• соответствуют ли подразделения фактической системе управления;
• появились ли новые штатные единицы;
• какие изменения затрагивают действующих сотрудников.

Именно на этом этапе управленческое решение превращается в конкретный план кадровых изменений.

5. Внести необходимые изменения в штатное расписание

Если появляется новая штатная должность, меняется количество единиц или компания принимает другое решение, затрагивающее штатное расписание, изменения нужно оформить в установленном у работодателя порядке.

При сокращении численности или штата значение штатного расписания становится особенно заметным. Трудовой кодекс РФ предусматривает специальную процедуру сокращения, включая предложение имеющихся вакансий и персональное предупреждение работника не менее чем за два месяца. Роструд в своей инструкции по сокращению отдельно рекомендует составить и утвердить новое штатное расписание.

Поэтому нельзя сначала удалить человека или должность со схемы, а потом считать кадровую часть вопроса закрытой.

6. Синхронизировать трудовые документы

Если изменения затрагивают условия действующих трудовых договоров, нужно отдельно проверить порядок их оформления.

Особенно осторожно стоит относиться к:

• изменению трудовой функции;
• переводу на другую должность;
• изменению размера оплаты;
• изменению подразделения, если оно закреплено в трудовом договоре;
• сокращению должности.

Организационное решение руководителя само по себе не отменяет требований трудового законодательства.

Что может отличаться в двух документах

Оргструктура и штатное расписание не обязаны выглядеть одинаково.

Например, на организационной структуре могут быть:

• незакрытая будущая роль;
• подрядчик, выполняющий функцию компании;
• собственник, временно занимающий несколько ролей;
• проектная команда;
• функциональные связи между отделами;
• результат каждой должности;
• цели подразделений;
• показатели работы.

Часть этих элементов вообще не относится к штатному расписанию.

Предположим, бухгалтерский учет передан внешней организации. В управленческой структуре финансовая функция все равно должна быть видна: руководителю важно понимать, кто обеспечивает результат. Но это не означает, что компания обязана создавать штатную должность бухгалтера только ради совпадения двух схем.

И наоборот, в штатном расписании может находиться несколько одинаковых штатных единиц менеджера по продажам. Для организационной структуры иногда достаточно показать одну роль и закрепленных за ней сотрудников, если такая визуализация понятнее.

Главное - чтобы различия были осознанными, а не возникали потому, что документы ведутся независимо друг от друга.

Условный пример: штат есть, а структуры нет

Представим сервисную компанию из 28 сотрудников.

В штатном расписании есть:

• директор;
• руководитель отдела продаж;
• пять менеджеров по продажам;
• маркетолог;
• руководитель производственного отдела;
• двенадцать специалистов;
• бухгалтер;
• офис-менеджер;
• несколько административных сотрудников.

На первый взгляд все выглядит нормально.

Но при разработке организационной структуры обнаруживается, что закупками занимается директор, жалобы клиентов разбирает руководитель продаж, наймом занимается офис-менеджер, а контроль качества распределен между тремя сотрудниками без единого ответственного.

Штатное расписание не было неправильным. Оно просто не предназначено для обнаружения такого типа проблем.

После разбора функций компания может увидеть необходимость нескольких изменений:

• закрепить закупки за конкретной ролью;
• определить ответственного за качество;
• отделить работу с претензиями от продаж;
• решить, нужен ли отдельный сотрудник для подбора или функцию пока можно закрепить за существующей должностью.

Только после этого имеет смысл решать, нужно ли добавлять новые штатные единицы.

Такой порядок защищает компанию от обратной ошибки - нанять нового сотрудника только потому, что проблема существует, хотя иногда достаточно перераспределить ответственность.

Реальный пример: медицинская клиника, где структура повторяла штатное расписание

Показательный пример есть в кейсе Platrum о московской сети медицинских клиник примерно со 100 сотрудниками.

Изначально схема компании была построена на классическом подчинении и фактически отображала штатное расписание. После разбора работы компании структуру перестроили в соответствии с ходом оказания услуг и функциями бизнеса.

В результате схема стала показывать не только формальную иерархию сотрудников, но и то, как устроена работа клиники.

Подробнее этот пример разобран в кейсе "Как медицинская клиника организовала работу в Platrum".

Этот пример хорошо показывает границу между двумя инструментами. Штатное расписание может быть составлено корректно, но его механическое перенесение на схему еще не создает полноценную систему управления.

Пять ошибок при работе со штатным расписанием и оргструктурой

Ошибка 1. Нарисовать оргструктуру непосредственно из штатного расписания

Компания берет список должностей, располагает директора сверху, руководителей ниже, сотрудников еще ниже и считает структуру готовой.

Получается схема подчинения, но она не отвечает на вопрос, кто обеспечивает конкретные функции и результаты.

Лучше сначала разобрать функции, а затем сопоставлять их с должностями.

Ошибка 2. Строить структуру вокруг конкретных людей

"Анна занимается маркетингом и немного продажами, Сергей отвечает за склад и иногда закупает товар".

Такая схема фиксирует сложившиеся отношения между сотрудниками, но становится бесполезной после первого увольнения или роста компании.

Сначала нужна роль и ее результат, затем на роль назначается человек.

Ошибка 3. Переносить все будущие роли в штатное расписание

Целевая оргструктура может показывать компанию через год: новые подразделения, руководителей и специалистов.

Но это еще не означает, что все эти штатные единицы нужно создавать сегодня.

Управленческая структура отвечает на вопрос "что понадобится бизнесу". Штатное расписание - "какие штатные позиции сейчас предусмотрены работодателем".

Ошибка 4. Менять должность на схеме без кадрового оформления

Если "менеджер" на схеме превратился в "руководителя направления", это еще не означает автоматического изменения его трудовой функции.

Условия трудового договора меняются в порядке, установленном трудовым законодательством.

Ошибка 5. Вести два документа разными людьми и никогда их не сравнивать

Оргструктуру обновляет руководитель, штатное расписание - кадровая служба или бухгалтерия. Через несколько месяцев в одном документе четыре отдела, а в другом шесть; названия должностей отличаются, часть новых ролей нигде официально не оформлена.

Поэтому после организационных изменений нужно отдельно проверять, затрагивают ли они штатное расписание и трудовые документы.

Нужно ли включать зарплаты в организационную структуру

Как правило, в этом нет необходимости.

Для управления важнее видеть:

• должность;
• функции;
• подчинение;
• ответственного сотрудника;
• результат работы;
• показатели.

Информацию об оплате разумнее хранить в документах, предназначенных для кадрового и финансового учета.

При этом размер заработной платы конкретного сотрудника должен быть установлен трудовым договором в соответствии с действующей у работодателя системой оплаты труда. Нельзя считать, что наличие суммы в штатном расписании само по себе заменяет условие об оплате в договоре.

Можно ли сделать один документ вместо двух

Для очень небольшой компании может показаться удобным вести одну таблицу: подразделение, должность, сотрудник, оклад, руководитель и обязанности.

Как рабочий файл такой вариант возможен. Но логически две модели все равно лучше разделять.

Причина проста.

Организационная структура меняется вслед за системой управления. В ней можно проектировать новые роли и показывать функции, которые пока выполняет собственник или подрядчик.

Штатное расписание связано с кадровой реальностью и трудовыми отношениями.

Если смешать оба назначения в одном документе, руководитель рано или поздно сталкивается с выбором: либо не показывать будущую структуру, чтобы документ соответствовал текущему штату, либо добавлять в кадровую таблицу позиции, которых официально еще нет.

Поэтому даже небольшой компании полезно воспринимать их как два связанных, но разных инструмента.

Когда нужно обновлять организационную структуру

Структуру стоит пересматривать, когда меняется сама логика бизнеса:

• появляется новое направление;
• создается или объединяется подразделение;
• компания быстро увеличивает штат;
• собственник передает часть функций;
• появляется новый уровень руководителей;
• меняется способ производства или оказания услуги;
• регулярно возникают споры о границах ответственности;
• сотрудники не понимают, к кому обращаться по определенным вопросам.

Не обязательно менять структуру при каждом приеме или увольнении. Если сама должность и функция остаются, достаточно заменить сотрудника на соответствующей позиции.

Штатное расписание, напротив, корректируют тогда, когда решение затрагивает его содержание: появляются или исключаются должности, меняется количество штатных единиц и в других случаях, когда работодателю требуется отразить новую кадровую модель.

Как вести организационную структуру в Platrum

Статичная схема быстро устаревает, если компания растет и сотрудники регулярно переходят между позициями.

В Platrum организационную структуру можно использовать как рабочую систему: создавать подразделения и должности, размещать сотрудников, фиксировать цели и функции, видеть незакрытые позиции и связывать должности с показателями. Эти возможности описаны в актуальном материале Platrum о построении структуры компании.

Это не отменяет штатное расписание и кадровые документы. Задача такого инструмента другая - сделать видимой систему управления.

После построения схемы имеет смысл проверить:

• все ли необходимые функции отражены;
• есть ли ответственный за каждую ключевую функцию;
• не закреплена ли одна ответственность одновременно за несколькими людьми;
• какие позиции остаются незакрытыми;
• не выполняет ли собственник слишком много линейных функций;
• совпадают ли фактические роли сотрудников с тем, что компания ожидает от их должностей.

А уже затем изменения, которые должны отразиться в штатном расписании и трудовых документах, передаются в кадровую работу.

Как проверить связь оргструктуры и штатного расписания

Для практической проверки достаточно трех списков:

Функции -> должности -> люди.

Сначала выписываются ключевые функции бизнеса. Затем проверяется, какая должность отвечает за каждую функцию. После этого определяется, кто сейчас занимает соответствующую позицию.

Если функция есть, но должности нет - нужно решить, кому ее закрепить или нужна ли новая роль.

Если должность есть, но понятного результата у нее нет - проблема находится в организационной структуре.

Если должность и функция определены, но сотрудника нет - появляется понятная потребность в найме.

Если человек выполняет работу сразу нескольких несвязанных ролей - становится видна перегрузка или необходимость перераспределения функций.

А если схема компании и штатное расписание показывают совершенно разные должности и подразделения - пора не рисовать новую картинку, а разбираться, какая модель компании действительно действует.

Главная задача не в том, чтобы заставить два документа выглядеть одинаково. Они должны описывать одну и ту же компанию с двух сторон: организационная структура - с точки зрения управления и ответственности, штатное расписание - с точки зрения штатных позиций и кадрового оформления.

Что сделать первым

Если сейчас в компании есть только штатное расписание, не стоит начинать с его переделки.

Сначала полезно "нарисовать рабочую организационную структуру": определить функции, подразделения, роли, подчинение и незакрытые позиции.

После этого уже можно сравнить целевую структуру с действующим штатным расписанием и понять, где действительно требуются кадровые изменения, а где проблема решается обычным перераспределением ответственности.

Именно в такой последовательности штатное расписание перестает диктовать компании, "как она исторически сложилась", а начинает поддерживать ту систему управления, которая действительно нужна бизнесу.

Также читайте: Как оценить эффективность организационной структуры