Дашборд отдела продаж: показатели, структура и готовый пример

План продаж на месяц выполнен на 82%. Цифра понятная, но почти бесполезная, если руководитель видит ее в последний рабочий день. Исправить результат уже нельзя.

Хороший дашборд отдела продаж устроен иначе. Он показывает не только итоговую выручку, но и то, что происходит до продажи: достаточно ли сделок находится в работе, как они проходят по воронке, где падает конверсия, выполняется ли плановый темп и какое отклонение требует внимания прямо сейчас.

Поэтому задача дашборда - не собрать на одном экране как можно больше показателей. Его задача - быстро ответить руководителю на три вопроса:

• выполняет ли отдел план;
• если нет, где возникло отклонение;
• на что можно повлиять сейчас, чтобы изменить результат.

Что такое дашборд отдела продаж

Дашборд отдела продаж - это визуальная панель с ключевыми показателями, по которым руководитель контролирует состояние продаж и замечает отклонения до того, как они превращаются в недовыполненный месячный план.

Обычно на нем соединяются две группы метрик.

Первая показывает уже полученный результат:

• выручку;
• количество продаж;
• валовую прибыль;
• средний чек;
• выполнение плана.

Вторая помогает понять, какой результат можно ожидать дальше:

• количество сделок в работе;
• движение сделок по этапам воронки;
• конверсия;
• количество новых клиентов;
• длительность цикла продажи.

Такое разделение принципиально. Выручка говорит, что уже произошло. Показатели воронки помогают увидеть, что может произойти через неделю или месяц. Подробнее разница между этими двумя типами показателей разобрана в материале Platrum про опережающие и запаздывающие показатели.

При этом дашборд не заменяет подробную аналитику. Если руководителю нужно разобраться, почему конкретный менеджер теряет клиентов после презентации или почему просела определенная товарная категория, придется смотреть данные глубже. Дашборд сначала показывает место, где стоит искать проблему.

Пример дашборда с ключевыми показателями компании в Platrum 

Какие показатели должны быть в дашборде отдела продаж

Универсального набора нет. Компания с продажей недорогих товаров за один день и компания с договорами, которые согласовываются несколько месяцев, не могут управлять продажами по одной панели.

Но есть несколько показателей, с которых обычно имеет смысл начать.

Выполнение плана продаж

Самый очевидный показатель:

Выполнение плана = Фактический объем продаж / План продаж х 100%

Например, при плане 6 млн рублей и фактических продажах 5,1 млн рублей выполнение составит: 5,1 / 6 х 100% = 85%.

Но смотреть только на эту цифру недостаточно. Гораздо полезнее сравнивать фактический результат с темпом выполнения плана.

Предположим, в месяце 22 рабочих дня. План составляет 6 млн рублей. После 10 рабочих дней продажи достигли 2,45 млн рублей.

Если распределить план равномерно, к этому моменту отдел должен был получить примерно 2,73 млн рублей. То есть продажи отстают от расчетного темпа примерно на 280 тыс. рублей.

И вот это уже управленческий сигнал. Не нужно ждать конца месяца, чтобы обнаружить недовыполнение.

Для бизнеса с выраженной сезонностью простое равномерное распределение использовать нельзя. Плановый темп лучше рассчитывать по реальному поведению продаж: например, если основная часть оплат исторически приходится на последнюю неделю месяца.

Выручка и валовая прибыль

Рост выручки еще не означает, что продажи становятся выгоднее.

Менеджеры могут выполнить план за счет больших скидок или сместить продажи в сторону товаров с низкой прибыльностью. Поэтому там, где продавцы могут влиять на цену или состав сделки, рядом с выручкой полезно видеть валовую прибыль.

Если отдел стабильно выполняет план по выручке, но валовая прибыль снижается, руководителю нужно искать причину: скидки, изменение структуры продаж, рост себестоимости или другой фактор.

При этом не стоит назначать менеджеру показатель, на который он фактически не влияет. Принцип ответственности важен и при разработке KPI: подробнее о показателях и функциях отдела можно прочитать в статье Platrum "Отдел продаж: структура, функции, задачи и KPI".

Количество сделок и сумма сделок в работе

Выручка смотрит назад. Сделки в работе позволяют заглянуть вперед.

Например, план следующего месяца составляет 8 млн рублей, а во всей текущей воронке находится потенциальных сделок только на 3 млн рублей. Даже высокая конверсия не компенсирует недостаток возможностей для продажи.

И наоборот: в воронке может находиться 20 млн рублей, но это еще не повод считать будущий план обеспеченным. Нужно учитывать вероятность прохождения сделок по этапам.

Поэтому полезно смотреть не одну общую сумму, а распределение:

• новые обращения;
• квалифицированные потенциальные клиенты;
• проведенные встречи или презентации;
• отправленные предложения;
• согласование условий;
• сделки, близкие к завершению.

Для каждого бизнеса этапы будут своими.

Конверсия между этапами

Общая конверсия из обращения в продажу полезна для оценки результата, но плохо показывает место проблемы.

Допустим, из 100 обращений компания получает 15 продаж. Общая конверсия составляет 15%.

В следующем месяце она снижается до 10%. Где возникло отклонение?

Ответ дает конверсия между отдельными этапами.

Конверсия этапа = Количество клиентов, перешедших на следующий этап / Количество клиентов на предыдущем этапе х 100%

Если раньше после презентации к согласованию условий переходили 60% клиентов, а теперь только 35%, руководителю уже понятно, какой участок воронки нужно разбирать.

Причина может быть в качестве презентации, цене, квалификации потенциальных клиентов, работе конкретного менеджера или изменении самого предложения. Дашборд не даст готового ответа, но существенно сужает область поиска.

Средний чек

Средний чек рассчитывается просто: Средний чек = Сумма продаж / Количество продаж

Сам по себе рост среднего чека нельзя автоматически считать положительным результатом.

Например, отдел заключил меньше сделок, но несколько крупных заказов подняли средний чек. В результате показатель растет, хотя общая выручка падает.

Поэтому средний чек лучше анализировать вместе с количеством продаж и общей выручкой.

Длительность цикла продажи

Этот показатель особенно полезен там, где между первым контактом и оплатой проходит несколько недель или месяцев.

Если продажи пока не упали, но сделки начали закрываться заметно дольше, проблема уже появилась. Позже она может отразиться на выручке.

Среднюю длительность сделки можно считать как отношение суммарного количества дней от начала до завершения всех закрытых сделок к количеству этих сделок.

При большом разбросе между короткими и длинными продажами одного среднего значения может быть мало. Тогда имеет смысл отдельно смотреть разные направления, типы клиентов или категории сделок.

Дебиторская задолженность

Не каждому отделу продаж нужен этот показатель.

Если после подписания договора менеджер больше не влияет на получение денег, включать задолженность в его личный KPI спорно. Но для руководителя отдела показатель может быть полезен, если продавцы участвуют в сопровождении оплат.

Особенно это важно для бизнеса, где выручка по заключенным договорам и реальные поступления денег заметно разнесены во времени.

Ежедневные, еженедельные и ежемесячные показатели

Одна из ошибок при настройке дашборда - обновлять все показатели с одинаковой периодичностью.

Нет смысла каждый день оценивать показатель, который меняется медленно. И наоборот, месячный отчет не подходит для процесса, на который нужно воздействовать сегодня.

Рабочую структуру можно построить так:

Период контроля	Что смотреть	Зачем
Каждый день	Темп продаж, новые сделки, движение по ключевым этапам, просроченные действия по клиентам	Позволяет быстро заметить остановку воронки
Каждую неделю	Конверсию этапов, сумму сделок в работе, результаты менеджеров, средний чек, потерянные сделки	Помогает находить причину отклонения и корректировать работу команды
Каждый месяц	Выполнение плана, выручку, валовую прибыль, новых и повторных клиентов, длительность цикла продажи, задолженность	Показывает итоговую эффективность отдела и устойчивые изменения

Это не жесткое правило - в розничных продажах дневные показатели могут быть критичны. При продаже сложного оборудования с циклом сделки в несколько месяцев ежедневная выручка будет слишком шумной. Там гораздо полезнее каждый день следить за движением ключевых сделок, а финансовый результат оценивать за более длинный период.

Показатели на дашборде можно собирать в одном месте и контролировать с нужной периодичностью 

Готовый пример дашборда отдела продаж

Рассмотрим условную компанию. Она продает оборудование организациям. Месячный план отдела - 6 млн рублей. В месяце 22 рабочих дня, сейчас закончился десятый.

На дашборде руководитель видит:

Показатель	Факт	Ориентир	Что видно
Выручка с начала месяца	2,45 млн руб.	2,73 млн руб. по темпу плана	Есть отставание
Выполнение месячного плана	40,8%	45,5% по прошедшим рабочим дням	Темп ниже необходимого
Сумма активных сделок	5,8 млн руб.	Внутренний ориентир компании	Нужно проверить качество воронки
Конверсия ключевого этапа	28%	38% по предыдущим периодам	Вероятное узкое место
Средний чек	143 тыс. руб.	140 тыс. руб.	Существенной проблемы нет
Просроченная задолженность	320 тыс. руб.	Не более установленного компанией предела	Требует внимания

Главная ценность такого экрана не в том, что руководитель получил шесть цифр. Он видит связь между ними.

Продажи отстают от плана. Средний чек при этом практически не изменился. Сделок в работе достаточно, но конверсия на одном из ключевых этапов снизилась.

Значит, начинать разговор с командой со слов "надо больше продавать" бессмысленно. Сначала стоит разобраться, почему потенциальные клиенты перестали переходить на следующий этап.

Если же конверсия остается нормальной, а количество сделок в воронке падает, причина может находиться раньше - например, в недостаточном количестве новых обращений. Тогда давить на менеджеров отдела продаж тоже будет ошибкой.

Вот для чего нужен дашборд: не просто фиксировать плохой результат, а быстрее находить участок, где возникло отклонение.

Реальный кейс: как дашборд продаж настроили в оптовой компании

Хороший пример есть среди кейсов Platrum - "Как разработать метрики для оптовой компании".

Компания из Владивостока занималась крупнооптовой дистрибуцией продуктов питания, имела 8 филиалов и около 300 сотрудников. Владельцам требовалось оценивать работу не по ощущениям, а по показателям.

Для коммерческого директора метрики разделили на ежедневные, недельные и ежемесячные. Для директора по продажам были определены 9 показателей. Основные показатели, включая объем продаж или валовый доход, контролировались с разной периодичностью, а дополнительные - например, активная клиентская база и количество новых и потерянных клиентов - за неделю и месяц.

Отдельно для владельцев создали дашборд продаж. На него вынесли 6 ключевых показателей, среди которых объем продаж, валовая прибыль, дебиторская задолженность и активная клиентская база. Более подробные данные оставили на рабочих столах руководителей.

В этом решении есть важный принцип: собственнику и руководителю отдела не обязательно смотреть одинаковое количество данных. Верхний уровень показывает состояние системы, а детализация нужна тогда, когда один из ключевых показателей отклоняется.

Как построить дашборд отдела продаж с нуля

1. Начать не с показателей, а с решений

Первый вопрос - не "какие метрики вывести?", а "какие решения руководитель должен принимать по этим данным?".

Например:

• понимать, успевает ли отдел выполнить план;
• видеть нехватку сделок до того, как упадет выручка;
• находить слабый этап воронки;
• сравнивать результат менеджеров;
• контролировать прибыльность продаж;
• замечать рост задолженности.

Если показатель не помогает принять решение, ему не обязательно находиться на основном экране.

2. Определить главный результат отдела

Чаще всего это выручка, валовая прибыль или другой финансовый результат, за который реально отвечает подразделение.

Не стоит автоматически брать один показатель для всех компаний. Например, если менеджеры могут свободно давать скидки, контроль только выручки способен подтолкнуть команду к продажам любой ценой. Тогда рядом нужен показатель прибыльности.

3. Добавить показатели, которые объясняют будущий результат

После итоговой метрики нужно выбрать несколько показателей, на которые команда может влиять раньше.

Например:

• количество качественных сделок в работе;
• конверсия ключевых этапов;
• сумма воронки;
• количество новых клиентов;
• средний чек;
• длительность цикла продажи.

Не нужно переносить на экран все доступные данные. Подробная аналитика может находиться отдельно.

4. Установить план или ориентир

Цифра без контекста мало что сообщает. Конверсия 24% - это хорошо или плохо? Ответ зависит от продукта, канала привлечения, этапа воронки и истории самой компании.

Поэтому рядом с фактическим значением должен быть ориентир:

• план;
• допустимый диапазон;
• значение прошлого периода;
• среднее значение за несколько сопоставимых периодов.

5. Определить частоту обновления

Показатель должен обновляться достаточно часто, чтобы на него еще можно было повлиять.

В Platrum Метрики можно задавать разную периодичность, в том числе день, неделю и месяц. Это позволяет не смешивать оперативные и итоговые показатели в один ритм контроля.

6. Назначить ответственного за каждую метрику

Если никто не отвечает за показатель, отклонение легко превращается в коллективную проблему без конкретного владельца.

При этом ответственность должна соответствовать реальному влиянию человека на результат. Руководитель продаж не может отвечать за качество входящих обращений, если формирование потока полностью находится в другом подразделении. Но он может отвечать за их обработку и прохождение по своей части воронки.

7. Договориться, что делать при отклонении

Красный график сам по себе ничего не исправляет. Для ключевых показателей полезно заранее определить логику реакции.

Например:

"Если недельная конверсия этапа падает ниже внутреннего ориентира, руководитель разбирает сделки, потерянные на этом этапе, сравнивает результаты менеджеров и определяет причину".

Или:

"Если темп выполнения плана отстает два контрольных периода подряд, руководитель проверяет объем текущей воронки и прогноз по ближайшим сделкам".

Тогда дашборд становится частью управления, а не красивым экраном для совещаний.

Как должен выглядеть хороший дашборд

Основной экран лучше строить сверху вниз по логике продаж.

Сначала - результат:

• выручка;
• выполнение плана;
• валовая прибыль.

Затем - будущий результат:

• сумма сделок в работе;
• количество сделок;
• прогноз завершения.

Ниже - причины:

• конверсия;
• средний чек;
• длительность цикла;
• показатели отдельных менеджеров.

Так руководитель сначала замечает отклонение, а затем может двигаться к его причине.

В Platrum ключевые показатели сотрудников можно собирать на одном дашборде, располагать метрики в нужном порядке, менять их отображение и отслеживать динамику. Возможности инструмента описаны на странице дашбордов Platrum.

Пример отображения и группировки показателей на дашборде Platrum 

Ошибки при создании дашборда отдела продаж

На одном экране слишком много показателей

Если руководитель видит одновременно несколько десятков графиков, ему все равно приходится анализировать отчет вручную.

Дашборд превращается в хранилище данных.

Лучше оставить на первом уровне несколько показателей, которые отражают состояние отдела, а детализацию открывать при отклонении.

Есть только выручка

Выручка нужна, но она показывает уже сложившийся результат.

Если дашборд сообщает о провале только после окончания месяца, управленческой ценности в нем немного. Нужны показатели, которые позволяют увидеть изменение раньше.

Контролируются действия ради действий

Количество звонков или встреч может быть полезным показателем, если доказана его связь с движением продаж.

Но увеличение количества звонков само по себе не является целью бизнеса. Менеджер может выполнить норму активности и не приблизить ни одной сделки к оплате.

Поэтому показатели действий нужно связывать с результатом следующего этапа.

Показатели разных подразделений смешаны

Если продажи зависят от маркетинга, производства, логистики и финансов, велик соблазн собрать все на одной панели и назвать это дашбордом отдела продаж.

В результате непонятно, кто за что отвечает.

На дашборде руководителя продаж должны прежде всего находиться показатели его зоны ответственности. Для собственника можно сделать отдельную панель, объединяющую данные нескольких подразделений.

Цифры есть, реакции нет

Это, пожалуй, самая дорогая ошибка: компания каждую неделю обсуждает показатели, видит одну и ту же проблему и ничего не меняет. Тогда дашборд лишь точнее документирует ухудшение ситуации.

У каждого критичного отклонения должен появляться следующий шаг: проверка причины, решение, ответственный и срок.

Чек-лист дашборда отдела продаж

Перед запуском стоит проверить:

• Есть главный результат отдела. Без него невозможно понять, к чему должна приводить работа всей воронки.
• Есть показатели будущего результата. Иначе проблема обнаружится только после того, как повлияет на продажи.
• Метрики соответствуют зоне ответственности. Если сотрудник не может влиять на цифру, привязывать к ней оценку его работы некорректно.
• У каждого показателя есть план или ориентир. Голое значение редко позволяет понять, требуется ли вмешательство.
• Определена периодичность контроля. Ежедневные и месячные показатели решают разные управленческие задачи.
• Показатели можно расшифровать. Руководитель должен иметь возможность перейти от общей цифры к менеджеру, этапу или группе сделок.
• Есть понятная реакция на отклонение. Без нее дашборд остается отчетом, а не инструментом управления.
• Основной экран не перегружен. Детальная аналитика может находиться на втором уровне.

С чего начать

Не стоит начинать дашборд отдела продаж с попытки уместить на одном экране всю воронку и все показатели каждого менеджера.

Сначала достаточно ответить на три вопроса: какой результат должен получить отдел, по каким ранним признакам можно понять, что результат под угрозой, и какое действие должен предпринять руководитель при отклонении.

После этого становится понятно, какие цифры действительно нужны.

Также читайте: Как настроить эффективный дашборд: ключевые метрики для менеджера