Ключевые метрики малого бизнеса: минимальный набор для компании до 50 сотрудников

В компании из 20-50 человек уже достаточно процессов, чтобы собственник перестал видеть бизнес целиком. Продажи идут отдельно, маркетинг показывает свои цифры, бухгалтерия - свои, руководители подразделений приносят отчеты. В результате показателей становится больше, а управлять проще не становится.

Для небольшой компании десятки метрик обычно не нужны. На верхнем уровне достаточно такого набора, который отвечает на шесть вопросов:

• зарабатывает ли бизнес;
• хватает ли ему денег;
• выполняется ли план продаж;
• окупается ли привлечение клиентов;
• возвращаются ли клиенты;
• справляются ли команда и основные процессы с текущей нагрузкой.

Ниже - минимальный набор из 10 показателей. Его не нужно механически копировать. Задача - собрать несколько цифр, по которым собственник быстро видит отклонение и понимает, куда смотреть дальше.

Компания до 50 сотрудников - это не отдельная юридическая категория

Граница в 50 сотрудников в этой статье используется как управленческий ориентир, а не как юридическое определение малого бизнеса.

По разъяснениям ФНС России, к малым предприятиям по критерию численности относятся организации со среднесписочной численностью до 100 человек включительно, а к микропредприятиям - до 15 человек. При определении статуса учитываются также доход и другие установленные законом условия.

Здесь рассматривается более узкая ситуация: бизнес уже вырос из команды, где собственник лично видит каждую продажу и каждый расход, но еще не превратился в компанию с большой управленческой системой.

Именно на этом этапе появляется опасная иллюзия: кажется, что руководитель все еще "держит руку на пульсе", хотя значительная часть информации уже проходит через сотрудников, таблицы и отчеты.

Метрики бизнеса и KPI сотрудников - не одно и то же

Собственнику не нужно превращать все показатели компании в KPI сотрудников.

Например, чистая прибыль полезна собственнику, но рядовой менеджер по продажам влияет на нее только частично. Включать такой показатель в его личную систему оценки может быть бессмысленно.

На уровне компании метрика отвечает на вопрос: "Что происходит с бизнесом?"

KPI конкретного сотрудника отвечает на другой вопрос: "Какой результат находится в зоне ответственности этого человека?"

Как связывать цель компании, результаты подразделений и показатели сотрудников, отдельно разобрано в статье Platrum о том, как разработать систему KPI с нуля.

Для собственника компании до 50 сотрудников на первом уровне разумно начать не с персональных KPI, а с 10 показателей состояния бизнеса.

Минимальный набор метрик малого бизнеса

Направление	Метрика	На какой вопрос отвечает	Период контроля
Финансы	Валовая прибыль	Сколько остается после прямых затрат	Месяц
Финансы	Чистая прибыль	Зарабатывает ли бизнес после всех расходов	Месяц
Финансы	Прогнозный остаток денег	Хватит ли денег на ближайшие обязательства	День или неделя
Финансы	Просроченная дебиторская задолженность	Сколько заработанных денег еще не получено вовремя	Неделя
Продажи	Выполнение плана продаж	Достаточный ли объем продаж получает бизнес	Неделя и месяц
Продажи	Конверсия в продажу	Какая часть потенциальных клиентов покупает	Неделя и месяц
Маркетинг	Стоимость привлечения нового клиента	Сколько стоит получение покупателя	Месяц
Клиенты	Доля повторных продаж	Возвращаются ли клиенты	Месяц или квартал
Команда	Валовая прибыль на сотрудника	Как меняется результат относительно размера команды	Месяц или квартал
Процессы	Доля заказов, выполненных в срок	Справляется ли основной процесс с нагрузкой	Неделя и месяц

Это верхний уровень. Если какая-то цифра отклоняется, руководитель переходит к показателям второго уровня и ищет причину.

Например, если падают продажи, имеет смысл посмотреть количество обращений, средний чек, количество сделок, конверсию отдельных этапов и результаты менеджеров. Но держать все эти показатели на основном экране собственника постоянно не обязательно.

1. Валовая прибыль: продажи еще не означают, что компания зарабатывает

Выручка может расти, а экономика бизнеса одновременно ухудшаться.

Поэтому рядом с продажами нужно видеть валовую прибыль.

Упрощенная формула:

Валовая прибыль = Выручка - Себестоимость проданных товаров, работ или услуг

Для торговой компании в себестоимость обычно попадет закупочная стоимость проданного товара. Для производства - прямые затраты на выпуск. Для услуг состав себестоимости зависит от принятой в компании управленческой методики.

Главное здесь не искать единственную "правильную" форму расчета, а договориться внутри компании, какие прямые затраты относятся в себестоимость, и считать показатель одинаково из месяца в месяц.

Полезно также смотреть валовую рентабельность:

Валовая рентабельность = Валовая прибыль / Выручка х 100%

Представим условную компанию.

В первом месяце:

• выручка - 6 млн рублей;
• валовая прибыль - 2,1 млн рублей;
• валовая рентабельность - 35%.

Во втором месяце выручка выросла до 7 млн рублей, но валовая прибыль составила те же 2,1 млн рублей.

На первый взгляд бизнес вырос на 1 млн рублей. Но валовая рентабельность снизилась с 35% до 30%.

Причина может быть в скидках, росте закупочных цен, изменении структуры продаж или увеличении прямых затрат. Одна выручка этого не покажет.

Виды прибыли в бизнесе: операционная, валовая, чистая, до налогообложения 

2. Чистая прибыль: что осталось после всех расходов

Валовая прибыль показывает экономику основного продукта или услуги. Но собственнику нужно знать и итоговый финансовый результат бизнеса.

В упрощенном управленческом виде:

Чистая прибыль = Доходы - Все расходы - Налоги

Состав расчета должен быть зафиксирован в управленческом учете компании.

Чистую прибыль нет смысла проверять каждый день. Для большинства небольших компаний достаточно нормального закрытия месяца и сравнения:

• с планом;
• с предыдущими месяцами;
• с аналогичным периодом прошлого года, если бизнес сезонный;
• с изменением выручки.

Особенно полезно смотреть прибыль вместе с выручкой.

Если выручка выросла на 20%, а чистая прибыль осталась прежней, рост сам по себе ничего не решил. Нужно искать, куда ушла дополнительная выручка: в себестоимость, фонд оплаты труда, рекламу, аренду, логистику или другие расходы.

Отчёт о прибыли и убытках без сложных терминов: что он показывает владельцу 

3. Прогнозный остаток денег: прибыль есть, а платить нечем

Одна из самых опасных ошибок небольшого бизнеса - смотреть только на прибыль.

Компания может быть прибыльной на бумаге и одновременно испытывать нехватку денег, если клиенты платят позже, чем компания рассчитывается с сотрудниками, поставщиками, арендодателем и государством.

Поэтому собственнику нужен не только фактический остаток на счете, но и прогноз.

Упрощенная формула:

Прогнозный остаток = Текущий остаток + Ожидаемые поступления - Плановые выплаты

Считать его удобнее по конкретным датам.

Например, сегодня на счетах 900 000 рублей. За ближайшие десять дней ожидается поступление 700 000 рублей, а обязательные выплаты составляют 1,9 млн рублей.

Текущий остаток выглядит комфортно. Но прогноз показывает:

900 000 + 700 000 - 1 900 000 = -300 000 рублей.

Проблема возникнет не сегодня, а через несколько дней. Именно поэтому прогноз денег полезнее простого взгляда на банковский счет.

Подробнее механизм управления поступлениями и выплатами разобран в материале Platrum об управлении денежным потоком.

4. Просроченная дебиторская задолженность: продажи, которые еще не стали деньгами

Для бизнеса с отсрочкой платежа одной выручки недостаточно.

Договор подписан, услуга оказана, товар отгружен, выручка отражена - а денег у компании пока нет.

Поэтому полезно отдельно контролировать:

• общую дебиторскую задолженность;
• просроченную часть;
• крупнейших должников;
• срок просрочки.

Можно рассчитывать долю просроченной задолженности:

Доля просроченной задолженности = Просроченная задолженность / Общая дебиторская задолженность х 100%

Сам процент не имеет универсальной нормы. Компания должна сравнивать его со своими условиями оплаты и историей.

Если бизнес почти всегда работает по предоплате, этот показатель может вообще не входить в основной набор. Если клиенты платят через 30-60 дней после поставки, он становится одним из ключевых.

5. Выполнение плана продаж: не только сколько продали, но и успевает ли компания к цели

Самая очевидная коммерческая метрика - выручка.

Но для управления полезнее смотреть ее относительно плана:

Выполнение плана = Фактические продажи / План продаж х 100%

При этом месячного показателя недостаточно, если продажи можно изменить в течение месяца.

Допустим, план - 5 млн рублей. На 20-е число компания продала на 3,2 млн. Формально выполнено 64% плана.

Много это или мало?

Ответ зависит от бизнеса. Если большая часть продаж исторически приходится на последнюю неделю, ситуация может быть нормальной. Если продажи распределяются равномерно, компания уже отстает от нужного темпа.

Поэтому план продаж полезно разбивать по периодам и сравнивать не только итог месяца, но и скорость движения к нему.

Для более подробного контроля продаж нужен уже отдельный набор показателей. Логику такого уровня можно посмотреть в статье про дашборд отдела продаж.

6. Конверсия в продажу: продажи упали из-за нехватки клиентов или из-за работы с ними

Выручка показывает результат, но плохо объясняет причину.

Поэтому в минимальном наборе нужна хотя бы одна метрика воронки - конверсия обращения в продажу.

Формула:

Конверсия = Количество продаж / Количество целевых обращений х 100%

Слово "целевых" здесь принципиально.

Если сегодня в расчет включать все обращения, завтра только подходящих клиентов, а через месяц только тех, кому менеджеры сделали предложение, показатель станет несопоставимым.

Компания должна один раз определить начало и конец измеряемого этапа.

Например:

• получено 200 целевых обращений;
• совершено 40 продаж;
• конверсия - 20%.

Через месяц поступило 300 обращений, но продаж осталось 40.

Выручка пока может держаться за счет среднего чека или крупных клиентов, однако конверсия уже снизилась до 13,3%.

Это сигнал проверить качество обращений, работу менеджеров, предложение, цены и причины отказов.

7. Стоимость привлечения нового клиента: маркетинг должен приводить не заявки, а экономически оправданных покупателей

Сам по себе рост количества обращений еще не доказывает эффективность рекламы.

Полезнее понимать, сколько компания тратит на получение нового клиента.

Упрощенная формула:

Стоимость привлечения клиента = Затраты на привлечение / Количество новых клиентов

Здесь снова важна единая методика.

Компания должна заранее определить, какие расходы входят в числитель. Например, только рекламный бюджет или также расходы на подрядчиков, создание материалов и работу специалистов.

Нельзя один месяц считать показатель только по рекламным расходам, а другой - добавлять зарплату отдела. Сравнение потеряет смысл.

Представим два рекламных направления.

Первое:

• затраты - 200 000 рублей;
• 100 новых клиентов;
• стоимость клиента - 2 000 рублей.

Второе:

• затраты - 150 000 рублей;
• 50 новых клиентов;
• стоимость клиента - 3 000 рублей.

На первый взгляд первое направление лучше. Но окончательный вывод делать рано. Если клиенты из второго источника покупают чаще, имеют более высокий средний чек и остаются с компанией дольше, более высокая стоимость привлечения может быть оправданна.

Именно поэтому маркетинговую метрику нужно читать вместе с клиентскими и финансовыми показателями.

Апсейл и кросс-сейл: как увеличить продажи без привлечения новых клиентов 

8. Доля повторных продаж: клиент купил один раз или бизнес умеет его удерживать

Для компаний, где повторная покупка естественна, эта метрика показывает качество клиентской базы лучше, чем одно количество новых клиентов.

Один из вариантов расчета:

Доля повторных продаж = Выручка от существующих клиентов / Общая выручка х 100%

Можно считать и долю повторных покупателей, но методику снова нужно выбрать заранее.

Период зависит от цикла покупки.

Кофейне нет смысла ждать год, чтобы понять, возвращаются ли гости. Компания, продающая оборудование, наоборот, может иметь нормальный повторный цикл в несколько лет.

Поэтому универсальной нормы "хорошей доли повторных продаж" нет.

Гораздо полезнее смотреть собственную динамику.

Если стоимость привлечения клиентов растет, а доля повторной выручки одновременно падает, бизнес становится все сильнее зависимым от постоянной покупки новых клиентов.

9. Валовая прибыль на сотрудника: растет ли результат вместе с командой

Штат небольшой компании способен расти быстрее, чем ее результат.

Сначала нанимают помощника, потом второго менеджера, маркетолога, администратора, руководителя. Каждый отдельный найм выглядит оправданным, но через год фонд оплаты труда заметно вырос, а собственнику трудно понять, стала ли компания производительнее.

Для верхнего уровня можно использовать показатель:

Валовая прибыль на сотрудника = Валовая прибыль / Средняя численность сотрудников

Иногда вместо валовой прибыли используют выручку. Для бизнеса с сильно различающейся себестоимостью валовая прибыль обычно дает более содержательную картину.

Но эту метрику опасно превращать в цель любой ценой.

Если сократить команду, показатель математически вырастет. Это еще не означает, что бизнес стал эффективнее.

Допустим, валовая прибыль на сотрудника выросла на 18%, но одновременно доля заказов, выполненных в срок, снизилась с 96% до 81%.

Вероятное объяснение - команда работает на пределе. Если продолжить повышать нагрузку, рост "эффективности" может закончиться срывами сроков, потерей клиентов и увольнениями.

Поэтому производительность команды всегда стоит смотреть рядом с качеством основного процесса.

Прибыль и валовая прибыль: в чем разница и как рассчитать  

10. Доля заказов, выполненных в срок: одна операционная метрика вместо десятка процессов

Для минимального набора собственнику не нужны показатели каждого внутреннего процесса.

Нужна одна цифра, которая показывает, справляется ли компания с главным обещанием клиенту.

Для многих видов бизнеса подойдет:

Доля выполненных в срок заказов = Заказы, выполненные в установленный срок / Все завершенные заказы х 100%

Но объект измерения зависит от компании.

Для производства это могут быть заказы или партии продукции.

Для проектной компании - завершенные этапы проектов.

Для сервисного бизнеса - оказанные услуги.

Для склада - собранные и отгруженные заказы.

Если срок не является главным ограничением, вместо него можно выбрать уровень брака, количество возвратов, длительность производственного цикла или другой показатель основного процесса.

Здесь особенно вреден универсальный список. Метрика должна отражать то, что компания фактически обещает клиенту.

Почему метрики нужно смотреть связками

Одна цифра почти никогда не объясняет состояние бизнеса полностью.

Полезнее читать показатели как цепочку причин и последствий.

Продажи растут, прибыль падает

Возможные причины:

• выросла себестоимость;
• увеличились скидки;
• изменился ассортимент;
• компания продает больше низкорентабельных товаров;
• сильно выросли расходы на получение продаж.

Сама по себе выручка проблему скрывает.

Прибыль есть, денег нет

Нужно проверить:

• дебиторскую задолженность;
• сроки оплаты клиентов;
• закупки и запасы;
• график крупных платежей;
• инвестиционные расходы.

Проблема может быть не в прибыльности бизнеса, а во времени движения денег.

Маркетинг дешевеет, но бизнес не становится сильнее

Стоимость привлечения клиента снизилась, однако одновременно падают повторные продажи.

Возможно, реклама действительно приводит больше людей, но их качество для бизнеса хуже.

Дешевый клиент не всегда выгодный клиент.

Производительность команды растет, а сроки ухудшаются

Так бывает, когда бизнес пытается получить больше результата тем же составом.

Некоторое время цифры производительности растут. Потом появляются задержки, ошибки и перегрузка.

Именно связка показателей помогает отличить реальное улучшение от временного выжимания ресурса.

Что не стоит включать в основной набор собственника

Главный экран компании легко испортить, если добавить туда все, что можно измерить.

Обычно на верхнем уровне не нужны:

• количество выполненных сотрудниками задач;
• количество звонков;
• количество публикаций;
• посещаемость сайта сама по себе;
• количество подписчиков;
• показатели каждого менеджера;
• десятки промежуточных этапов процессов.

Все эти цифры могут быть полезны руководителям конкретных направлений.

Но собственнику они нужны только тогда, когда один из ключевых показателей отклонился и требуется найти причину.

Принцип простой: верхний уровень показывает проблему. Второй уровень помогает ее диагностировать.

Дашборд собственника бизнеса: какие показатели контролировать каждый день, неделю и месяц 

Как часто смотреть метрики малого бизнеса

Одна из причин перегрузки - попытка контролировать все показатели ежедневно.

Часть цифр меняется слишком медленно, чтобы ежедневный контроль имел смысл.

Каждый день

Имеет смысл смотреть показатели, где промедление дорого:

• прогнозный остаток денег при напряженной ликвидности;
• критические просроченные оплаты;
• ключевой операционный показатель, если сбой нужно исправлять сразу.

Каждую неделю

Подходят показатели, на которые еще можно повлиять внутри месяца:

• темп выполнения плана продаж;
• конверсия;
• состояние дебиторской задолженности;
• стоимость привлечения клиента при достаточном объеме данных;
• выполнение заказов в срок.

Каждый месяц

Здесь оценивается уже экономика бизнеса:

• валовая прибыль;
• чистая прибыль;
• итоговая выручка;
• повторные продажи;
• производительность команды;
• структура задолженности.

Периодичность нужно менять под цикл бизнеса. Компания с несколькими крупными договорами в год не должна управляться по той же недельной логике, что розничная сеть.

Реальный кейс: как небольшой бизнес перестал управляться только по ощущениям

Похожая задача возникла у компании "ГорВодоУчет", которая занимается проверкой, установкой и заменой счетчиков воды в Москве и Московской области.

В компании работали специалисты колл-центра, логист, менеджеры и ассистент, причем значительная часть команды работала удаленно.

До систематизации владелец описывал управление как преимущественно интуитивное. Отдельной проблемой были финансы: данные приходилось собирать из разных таблиц.

После настройки метрик появилась возможность видеть результаты сотрудников за разные периоды, а финансовые показатели - контролировать вместе с другими данными компании. Сам владелец связывал прежний опыт бизнеса, в котором произошел кассовый разрыв, в том числе с недостаточным контролем ключевых показателей. Подробно история описана в кейсе Platrum о "ГорВодоУчет".

Этот пример хорошо показывает важный принцип именно для малого бизнеса: систему показателей выгоднее строить до того, как компания станет большой.

Пока в бизнесе 10, 20 или 40 сотрудников, еще можно относительно быстро договориться о формулах, источниках данных и ответственности. Когда подразделений становится много, разрозненные правила уже приходится сначала распутывать.

Ошибка 1. Измерять все, что доступно

У небольшой компании может накопиться несколько десятков цифр просто потому, что программы позволяют их получить.

Это создает ложное ощущение контроля.

Если каждую неделю собственнику показывают 45 показателей, возникает две проблемы.

Первая - действительно серьезное отклонение теряется среди второстепенных данных.

Вторая - обсуждение цифр начинает занимать больше времени, чем принятие решений.

Поэтому показатель должен попадать на основной уровень только тогда, когда его изменение способно вызвать конкретное управленческое действие.

Ошибка 2. Смотреть только на финансовый результат

Обратная крайность - оставить выручку, прибыль и остаток денег.

Такой набор компактный, но он в основном показывает уже случившийся результат.

Если продажи упали, собственник увидит это в конце периода. Но причина могла появиться раньше:

• стало меньше целевых обращений;
• снизилась конверсия;
• выросла стоимость привлечения клиента;
• увеличилось количество сорванных сроков;
• перестали возвращаться старые клиенты.

Поэтому минимальный набор должен содержать и итоговые показатели, и несколько метрик, которые помогают заранее заметить ухудшение.

Ошибка 3. Искать универсальные нормативы

"Какая конверсия должна быть хорошей?"

"Сколько должна составлять прибыль на сотрудника?"

"Какая доля повторных продаж считается нормальной?"

Для большинства таких вопросов нет универсального ответа.

Розничная торговля, производство оборудования, юридические услуги и строительство работают с разной экономикой и разными циклами сделки.

Для небольшой компании обычно полезнее сначала сравнивать себя с собой:

• текущий месяц с предыдущим;
• факт с планом;
• текущий период с аналогичным прошлогодним;
• подразделение с подразделением, если их работа сопоставима.

Только после этого имеет смысл искать отраслевые ориентиры.

Как собрать систему метрик без лишней бюрократии

Не нужно сразу строить сложную систему.

1. Зафиксировать 8-10 показателей верхнего уровня.

Для каждого показателя должно быть понятно, какое состояние бизнеса он показывает. Если объяснить это невозможно, метрику лучше пока не добавлять.

2. Записать точную формулу.

Фразы "прибыль", "конверсия" или "стоимость клиента" недостаточно. Нужно определить, какие данные входят в расчет.

3. Определить один источник данных.

Одна и та же выручка не должна одновременно браться из трех таблиц с разными итогами.

4. Собрать историю.

Желательно посмотреть несколько прошлых периодов. Это позволит увидеть нормальные колебания и не принимать каждое изменение за проблему.

5. Определить период контроля.

Нет смысла ежедневно смотреть чистую прибыль, если управленческий учет закрывается раз в месяц.

6. Назначить ответственного за данные.

Ответственность означает не обязанность "улучшить любую цифру", а обязанность обеспечить корректный расчет и объяснить существенное отклонение.

7. Собрать показатели на одном экране.

Собственнику нужно сначала видеть состояние бизнеса целиком, а затем при необходимости переходить к деталям.

В Platrum метрики можно закреплять за сотрудниками и подразделениями, отслеживать их изменение на графиках и собирать показатели на дашбордах. При этом сам инструмент не решает главную задачу - компания сначала должна определить, какие цифры действительно нужны для управления. Возможности работы с показателями описаны на странице метрик Platrum.

Минимальный набор не должен оставаться неизменным

Десять показателей из этой статьи - отправная точка, а не окончательная система на годы.

Если компания начинает активно нанимать сотрудников, становится важнее производительность команды и текучесть.

Если появляется собственное производство, на верхний уровень могут выйти себестоимость, брак и простои.

Если растет доля продаж с отсрочкой, усиливается значение дебиторской задолженности.

Если бизнес переходит на повторную модель продаж, важнее становится удержание клиентов.

Если одна метрика несколько месяцев не влияет ни на одно решение собственника, стоит задать простой вопрос: зачем она находится на основном экране?

Минимальная система показателей работает именно потому, что в ней мало цифр. Каждая из них должна либо показывать результат бизнеса, либо заранее предупреждать, что этот результат находится под угрозой.

Также читайте: Дашборд для руководителя: какие 5 метрик смотреть каждую неделю