Типичные ошибки при построении организационной структуры: как их найти и исправить

Организационная структура может выглядеть вполне логично: сверху директор, ниже руководители отделов, затем сотрудники. Но красивая схема еще не означает, что компания действительно так работает.

Проблемы начинаются, когда руководитель отдела отвечает за результат, но не может влиять на людей, которые его создают. Когда один сотрудник находится сразу в нескольких подразделениях. Когда две должности выполняют одну функцию, а за другую функцию не отвечает никто. Или когда любой нестандартный вопрос независимо от нарисованной иерархии все равно возвращается собственнику.

В итоге компания формально имеет организационную структуру, но продолжает управляться вручную.

Российские исследователи из Дагестанского государственного университета отмечают, что универсальной организационной структуры, одинаково подходящей любому предприятию, не существует. На ее устройство влияют цели и стратегия компании, специфика деятельности, сотрудники и другие внутренние и внешние условия. Более того, по мере развития бизнеса первоначальную структуру приходится пересматривать.

Поэтому задача руководителя не в том, чтобы однажды найти "правильную" схему. Гораздо полезнее научиться замечать ошибки в существующей структуре и исправлять их до того, как они превратятся в постоянные конфликты, задержки и перегрузку руководителей.

Как понять, что в организационной структуре есть ошибки

Проблему не всегда видно на самой схеме. Иногда структура выглядит аккуратно, а ее недостатки проявляются только в ежедневной работе.

Проверить стоит следующие признаки:

• сотрудники регулярно спрашивают собственника, кто должен решать тот или иной вопрос;
• несколько руководителей дают одному сотруднику разные поручения;
• одна функция выполняется сразу несколькими подразделениями;
• за важный результат отвечают "все понемногу";
• руководитель отвечает за показатель, но не управляет людьми или процессами, от которых он зависит;
• решения проходят через несколько уровней согласования без очевидной причины;
• собственник остается участником большинства операционных процессов;
• после увольнения одного сильного сотрудника перестает работать сразу несколько направлений;
• организационная схема не совпадает с тем, как сотрудники взаимодействуют на практике;
• сотрудники не могут объяснить, за какой конечный результат отвечает их должность.

Если таких признаков несколько, менять названия отделов недостаточно. Нужно смотреть на распределение функций, ответственности и полномочий.

Сам принцип построения схемы подробно разобран в статье Platrum "Как нарисовать организационную структуру компании". Ниже разберем именно ошибки, из-за которых даже правильно нарисованная структура перестает работать.

Ошибка 1. Строить организационную структуру под конкретных людей

Одна из самых частых ситуаций: сначала руководитель смотрит, кто уже работает в компании, а затем пытается распределить этих людей по отделам.

Например, есть сотрудник, который давно работает в бизнесе и одновременно занимается закупками, помогает с продажами, решает вопросы с клиентами и контролирует склад. На схеме ему создают должность, которая объединяет все эти функции.

Проблема в том, что компания закрепляет случайно сложившийся порядок работы.

Если этот сотрудник уйдет, выяснится, что заменить его одним человеком почти невозможно. Компания фактически построила часть системы не вокруг функций, а вокруг личных возможностей конкретного специалиста.

Как исправить

Сначала нужно определить, какие функции необходимы бизнесу независимо от текущего состава сотрудников.

Например:

• привлечение клиентов;
• продажи;
• закупки;
• производство или оказание услуги;
• работа с финансами;
• найм;
• обучение;
• контроль качества.

После этого функции объединяются в логичные блоки и только затем распределяются между должностями и конкретными сотрудниками.

При небольшом штате один человек вполне может временно занимать несколько позиций. Это нормально. Ошибка возникает не из-за совмещения, а когда само совмещение принимают за правильную постоянную структуру.

Ошибка 2. Копировать организационную структуру другой компании

Готовая схема кажется удобным способом сэкономить время. Особенно если компания работает в той же отрасли.

Но одинаковый продукт еще не означает одинаковую систему управления.

У двух строительных компаний могут быть разные способы продаж, разное количество объектов, собственное или привлеченное производство, разные способы закупки материалов. У одной компании может быть сильный проектный блок, у другой основная нагрузка приходится на продажи и работу с подрядчиками.

Российское исследование практики развития организационных структур также показывает, что даже компании одной отрасли могут использовать разные модели управления, поскольку структура зависит от конкретных задач, масштаба и условий работы организации.

Как исправить

Чужую схему можно использовать как источник идей, но не как готовый шаблон.

Для каждого подразделения стоит задать три вопроса:

• Какая функция бизнеса здесь выполняется?
• Какой результат должно получать подразделение?
• Нужна ли эта функция именно этой компании сейчас?

Если четкого ответа нет, возможно, отдел или должность появились на схеме только потому, что "у других так".

Ошибка 3. Смешивать разные функции в одном подразделении

На первый взгляд это даже удобно. Один отдел принимает заявку, продает, оформляет документы и сопровождает клиента. Меньше передач между сотрудниками.

Проблемы появляются позже.

Чем больше функций соединено в одном подразделении, тем сложнее понять, где именно возник сбой и кто за него отвечает.

Хороший пример есть в реальном кейсе Platrum с московской логистической компанией "Комэкспо", где работали два владельца и 24 сотрудника. Часть функций продаж фактически выполнял отдел логистики. Менеджеры отдела продаж принимали обращения и собирали данные, а стоимость перевозки, условия сделки и заключение договора находились уже у логистов. При этом план продаж был установлен руководителю отдела продаж.

Получалась управленческая ловушка: руководитель отвечал за результат, но контролировал только часть процесса.

При разборе организационной структуры функции продаж и логистики разделили, а ответственность перестроили так, чтобы коммерческий результат находился в управляемой зоне отдела продаж. 

Кейс "Структура компании помогла бизнесу по логистике навести порядок и увидеть точки роста"

Это хороший пример того, почему организационная структура должна показывать не просто расположение людей, а реальную логику создания результата.

Ошибка 4. Давать ответственность без полномочий

На схеме может быть написано: "Руководитель отдела продаж отвечает за выполнение плана".

Но кто назначает менеджеров? Кто устанавливает правила работы? Кто определяет скидки? Кто контролирует часть переговоров? Кто принимает решение по ключевым клиентам?

Если эти полномочия находятся у других руководителей или собственника, ответственность руководителя отдела становится формальной.

Он отвечает за результат, которым управляет лишь частично.

Такая же проблема возможна в производстве, закупках, финансах или работе с персоналом.

Как исправить

Для каждой руководящей позиции нужно сопоставить три элемента:

• результат;
• ответственность;
• полномочия.

Если руководитель отвечает за результат подразделения, у него должны быть реальные возможности управлять основными факторами, которые на этот результат влияют.

Это не означает неограниченную власть. Часть решений действительно может требовать согласования, но границы должны быть понятны заранее.

Ошибка 5. Оставлять одну функцию сразу нескольким ответственным

Фраза "за это отвечают коммерческий директор и руководитель отдела продаж" обычно звучит надежно. Ответственных вроде бы даже двое.

На практике ответственность часто становится слабее.

Возникает простой вопрос: кто должен заметить проблему первым и принять решение?

Если точного ответа нет, при хорошем результате оба подразделения считают его своим, а при плохом появляется возможность объяснить, почему виновата другая сторона.

Это особенно заметно на стыках функций:

• продажи и продвижение;
• продажи и производство;
• закупки и склад;
• бухгалтерский и управленческий учет;
• найм и адаптация;
• производство и контроль качества.

Как исправить

У результата должен быть понятный основной ответственный.

Другие сотрудники и отделы могут участвовать в процессе, передавать данные, согласовывать решения и выполнять отдельные операции. Но ответственность за итог лучше не растворять между несколькими должностями.

Если процесс проходит через несколько подразделений, полезно отдельно прописать, где заканчивается результат одного отдела и начинается результат следующего.

Ошибка 6. Делать двойное подчинение без правил

Само по себе участие сотрудника в работе нескольких направлений не всегда является ошибкой.

Например, специалист может находиться в функциональном подразделении и одновременно участвовать во временном проекте.

Проблема появляется, когда у него фактически два одинаковых начальника.

Один руководитель просит срочно закончить задачу для клиента. Второй в тот же день требует выполнить работу для внутреннего проекта. У обоих высокий приоритет.

Сотрудник вынужден самостоятельно решать, чей приказ важнее.

В результате конфликт управления просто переносится вниз по структуре.

Как исправить

Нужно разделить виды полномочий.

Должно быть понятно:

• кто является непосредственным руководителем;
• кто определяет постоянные задачи;
• кто может ставить проектные задачи;
• кто оценивает результат;
• кто меняет приоритеты при конфликте.

Если это невозможно объяснить несколькими понятными правилами, структура, скорее всего, слишком запутана.

Ошибка 7. Создавать слишком много уровней управления

Иногда проблему недостатка контроля пытаются решить добавлением нового руководителя.

Появляется старший специалист. Потом руководитель группы. Над ним начальник отдела. Затем директор направления.

Для большой компании такая система может быть оправдана. Для подразделения из восьми человек - уже вопрос.

Каждый новый уровень имеет цену: информацию нужно передать наверх, решение согласовать, затем вернуть вниз.

Чем длиннее цепочка, тем больше вероятность, что небольшое операционное решение окажется на столе руководителя, который вообще не должен был им заниматься.

Как исправить

Стоит проверить каждого руководителя на схеме:

• Какими решениями он управляет?
• Каким результатом отвечает?
• Чем его зона управления отличается от уровня выше и ниже?

Если два последовательных уровня управления фактически делают одно и то же, один из них может быть лишним.

Но механически "делать структуру плоской" тоже не стоит. Если один директор напрямую управляет несколькими десятками разнородных сотрудников, отсутствие промежуточных руководителей само становится проблемой.

Ошибка 8. Оставлять собственника в центре всех процессов

На схеме могут существовать директора и руководители отделов, но ключевые решения все равно принимает собственник.

Скидка клиенту - к собственнику.

Новый сотрудник - к собственнику.

Необычный платеж - к собственнику.

Конфликт подразделений - снова к собственнику.

Формальная структура при этом может выглядеть вполне зрелой.

Фактически компания остается линейной системой, где все дороги ведут в одну точку.

Условный пример: в компании из 30 человек собственник находится на схеме только над генеральным директором, но в реальной работе лично согласовывает закупки, цены, найм, платежи и крупные сделки. Проблема здесь не в изображении структуры. Полномочия просто не были переданы вместе с должностями.

Как исправить

Полезно выписать вопросы, которые за последний месяц дошли до собственника.

Затем разделить их:

• стратегические решения, которые действительно должен принимать владелец;
• решения руководителей подразделений;
• обычные операционные вопросы.

Так становится видно, какие полномочия существуют на схеме, но не работают в реальной компании.

Ошибка 9. Считать организационную структуру штатным расписанием

Штатное расписание отвечает прежде всего на вопросы о должностях и количестве штатных единиц.

Организационная структура решает другую задачу. Она должна показывать систему управления и ответственности.

Поэтому списка:

"директор - бухгалтер - менеджер - кладовщик - специалист"

недостаточно.

Нужно понимать, какие функции объединены в подразделения, кто кому подчиняется и за какой результат отвечает каждая ключевая позиция.

Особенно заметна разница при росте компании. В штатном расписании может появиться еще пять менеджеров. Но сама организационная структура от этого не обязательно меняется.

Ошибка 10. Не показывать незакрытые функции

Руководитель рисует только тех сотрудников, которые уже работают.

Если финансиста нет, на схеме нет финансовой функции.

Если нет специалиста по контролю качества, соответствующего блока тоже нет.

Получается аккуратная структура без пустых мест. Только она показывает не то, что нужно бизнесу, а то, что удалось укомплектовать людьми к сегодняшнему дню.

Пустая позиция в организационной структуре иногда полезнее заполненной. Она показывает управленческую проблему.

Например, становится видно, что финансовое планирование пока находится у собственника, контроль качества никто системно не ведет, а обучением новых сотрудников занимается руководитель производства.

Это уже основа для решения: нанимать нового человека, передавать функцию существующему сотруднику или временно оставлять ее у руководителя.

Ошибка 11. Нарисовать структуру один раз и больше к ней не возвращаться

Компания меняется быстрее, чем кажется.

Появляются новые продукты, филиалы, сотрудники, руководители. Одни процессы автоматизируются, другие усложняются. То, что было удобно для команды из 15 человек, может перестать работать при штате 50 человек.

Российское исследование организационных структур предприятий отдельно подчеркивает, что даже первоначально подходящая структура со временем обнаруживает недостатки и требует совершенствования.

Поэтому организационная структура не должна быть архивным документом, созданным во время очередного проекта по систематизации бизнеса.

Пересматривать ее стоит не по формальному календарю, а при появлении причин:

• вырос штат;
• появилось новое направление;
• собственник снова погружается в операционную работу;
• изменился основной процесс компании;
• появились постоянные конфликты подразделений;
• решения стали приниматься заметно дольше;
• некоторые должности регулярно перегружены;
• появились новые функции, у которых нет владельца результата.

Три распространенных заблуждения об организационной структуре

"Чем подробнее структура, тем лучше"

Нет. Если в один прямоугольник попытаться поместить двадцать обязанностей, схему перестанут читать.

На основном уровне достаточно показать роль, подчинение, ключевую функцию и результат. Подробные обязанности можно описывать отдельно.

"Один сотрудник должен занимать только одну позицию"

Для небольшого бизнеса это часто нереалистично.

Сотрудник может совмещать несколько ролей. Главное, чтобы сами роли были разделены. Тогда при росте компании часть функций можно передать новому сотруднику без перестройки всей системы.

"Если структура нарисована правильно, сотрудники сами начнут по ней работать"

Не начнут.

Новая схема меняет привычные границы полномочий. Сотрудникам нужно объяснить, кто теперь принимает решения, какие функции изменились и куда обращаться в разных рабочих ситуациях.

Иначе рядом будут существовать две структуры: официальная на схеме и настоящая в работе.

Как проверить организационную структуру перед запуском

Перед тем как считать работу законченной, стоит проверить структуру на нескольких реальных ситуациях.

• Кто отвечает за каждый ключевой результат. Если ответ "несколько человек", границы ответственности нужно уточнить.
• Совпадают ли ответственность и полномочия. Руководитель не должен отвечать за показатель, на основные факторы которого он не может влиять.
• Нет ли повторяющихся функций. Дублирование повышает затраты и создает споры о границах ответственности.
• Есть ли функции без ответственного. Такие зоны особенно опасны: проблема обнаруживается только тогда, когда работа уже не выполнена.
• Не перегружен ли собственник. Если большинство нестандартных решений все равно требуют его участия, делегирование еще не завершено.
• Понятно ли сотруднику его подчинение. Если в обычной рабочей ситуации приходится выбирать между двумя руководителями, правила управления нужно уточнить.
• Нет ли лишних уровней. Каждый управленческий уровень должен давать отдельную ценность, а не просто передавать информацию дальше.
• Видны ли незакрытые позиции. Структура должна показывать не только текущий штат, но и функции, необходимые бизнесу.
• Совпадает ли схема с реальной работой. Полезно взять три-пять недавних рабочих ситуаций и проследить путь решения. Если он идет совсем не так, как нарисовано, нужно менять либо структуру, либо фактический порядок взаимодействия.

Что делать, если ошибки уже найдены

Не стоит сразу перестраивать всю компанию.

Во многих случаях эффективнее начать с участка, где проблема создает наибольшие потери времени и ответственности.

1. Зафиксировать структуру "как есть".

Нужно показать не желаемую, а реальную картину: кто чем занимается, кто кому ставит задачи и куда на самом деле уходят решения.

2. Выписать ключевые функции.

Не должности и фамилии, а работу, без которой компания не сможет нормально создавать продукт, продавать его и обслуживать клиентов.

3. Найти пересечения и пустые зоны.

Здесь обычно обнаруживается самое полезное: одну функцию выполняют три сотрудника, а другая не закреплена ни за кем.

4. Определить результат каждой ключевой должности.

Это помогает отделить деятельность от ответственности. "Проводит совещания" - действие. "Обеспечивает выполнение плана подразделения" - результат.

5. Проверить полномочия.

Ответственный должен иметь возможность управлять теми процессами, людьми и решениями, которые формируют его результат.

6. Только после этого менять схему и расставлять сотрудников.

Если начать с фамилий, компания снова получит структуру, построенную вокруг сегодняшнего штата.

В Platrum организационную структуру можно использовать не только как изображение иерархии, но и как рабочую модель ролей и подразделений компании. Это особенно полезно, когда нужно увидеть незакрытые позиции и распределить ответственность между должностями.

Главная ошибка - путать схему с системой управления

Организационная структура не исправляет бизнес сама по себе.

Можно идеально расположить отделы на схеме и оставить прежний порядок принятия решений. Можно назначить руководителя, но продолжать согласовывать все за него. Можно разделить функции на бумаге, но оставить сотрудникам старые обязанности.

Поэтому проверять структуру нужно не по тому, насколько аккуратно она выглядит, а по реальным рабочим ситуациям.

Если сотрудник понимает, кому подчиняется, руководитель контролирует результат, за который отвечает, функции не дублируются, а собственнику не приходится вручную соединять подразделения между собой - структура выполняет свою задачу.

А если любой сбой по-прежнему заканчивается фразой "спросите у владельца", проблема находится уже не в прямоугольниках на схеме.

Также читайте: Отказ от иерархии: как перейти к самоуправляемым командам и не потерять управляемость