Метрики отдела контроля качества: дефекты, рекламации, возвраты и стоимость качества

Отдел контроля качества легко оценивать по количеству проведенных проверок, найденных нарушений или составленных отчетов. Но эти цифры почти ничего не говорят о результате работы. Можно проводить тысячи проверок и при этом продолжать получать брак, возвраты и повторяющиеся рекламации от клиентов.

Полезные метрики отдела контроля качества должны отвечать на другие вопросы: сколько дефектов возникает, где они обнаруживаются, доходят ли они до клиента, повторяются ли после исправления причины и сколько компания в итоге теряет из-за проблем с качеством.

При этом не каждую метрику стоит превращать в KPI конкретного сотрудника. На качество влияют производство, закупки, технология, упаковка, хранение, логистика и другие процессы. Задача отдела контроля качества - не только находить отклонения, но и давать компании объективные данные, по которым можно найти причину и не допустить повторения проблемы.

Если задача состоит не в выборе показателей, а в построении самого подразделения, его функций и зон ответственности, это отдельно разобрано в статье Platrum "Отдел контроля качества: структура, функции и ключевые KPI". 

Что именно должен измерять отдел контроля качества

Сначала стоит разделить две вещи: качество результата и сам процесс контроля.

Количество проверок, скорость заполнения чек-листов, число проверенных партий показывают загрузку отдела. Они нужны для управления работой, но сами по себе не доказывают, что качество стало лучше.

Результат виден через другие показатели:

• долю дефектной продукции;
• количество дефектов;
• дефекты, дошедшие до клиента;
• рекламации;
• возвраты из-за качества;
• повторяемость одних и тех же проблем;
• внутренние и внешние потери из-за несоответствий;
• общие затраты на обеспечение качества.

ГОСТ Р ИСО 9000-2015 определяет несоответствие как невыполнение требования, а дефект - как несоответствие, связанное с предназначенным или установленным использованием продукции. Сам стандарт действует в России и устанавливает основные понятия менеджмента качества.

Для управленческого учета это различие полезно. Не каждое отклонение автоматически означает дефект готовой продукции, но каждое значимое несоответствие должно иметь понятный критерий учета.

Уровень дефектности: базовая метрика качества

Самая понятная метрика - доля дефектных единиц.

Формула:

Уровень дефектности = Количество дефектных единиц / Количество проверенных единиц х 100%

Например, за месяц проверили 20 000 изделий. В 240 из них обнаружили хотя бы один дефект.

Уровень дефектности:

240 / 20 000 х 100% = 1,2%

Но здесь есть важный нюанс. "Количество дефектных изделий" и "количество дефектов" - разные показатели.

В одном изделии могут одновременно обнаружиться царапина, неправильная маркировка и дефект упаковки. Тогда дефектное изделие одно, а дефектов три.

Поэтому полезно считать еще одну метрику:

Количество дефектов на 100 единиц = Количество обнаруженных дефектов / Количество проверенных единиц х 100

Допустим, в тех же 20 000 изделиях нашли 310 отдельных дефектов.

Получается: 310 / 20 000 х 100 = 1,55 дефекта на 100 изделий

Первый показатель отвечает на вопрос "какая доля продукции проблемная?", второй помогает увидеть интенсивность самих отклонений.

Смешивать эти цифры нельзя.

Метрики производства: производительность, OEE, брак, себестоимость и простои 

Дефекты нужно считать не только в целом

Общий процент брака может выглядеть приемлемо и при этом скрывать серьезную локальную проблему.

Предположим, компания выпускает пять видов продукции. Общая дефектность составляет 1,2%. Но у одного изделия этот показатель достиг 6%, а остальные продукты почти не дают брака. Средняя цифра скрывает точку потерь.

Поэтому уровень дефектности полезно разбирать:

• по виду продукции;
• по партии;
• по производственному участку;
• по оборудованию;
• по смене;
• по типу дефекта;
• по материалу или комплектующим;
• по поставщику;
• по причине возникновения.

Так метрика превращается из отчетной цифры в инструмент диагностики.

Если руководитель видит только "1,2% брака", он знает, что проблема существует. Если видно, что большая часть дефектов приходится на один вид изделия после конкретной операции, уже понятно, где искать причину.

Внутренние и внешние дефекты нельзя смешивать

Один из самых полезных разрезов - место обнаружения дефекта.

Внутренний дефект найден до передачи продукции клиенту. Компания уже понесла потери, но успела остановить проблемный товар. Внешний дефект обнаружил клиент.

Для бизнеса это принципиально разные ситуации.

В первом случае возможны расходы на переделку, повторную проверку, списание материалов и задержку выпуска. Во втором к ним добавляются обратная доставка, замена товара, работа с претензией, компенсации и риск потерять клиента.

Поэтому отдельно можно считать:

Доля внешних дефектов = Количество отгруженных единиц с подтвержденным дефектом / Количество отгруженных единиц х 100%

Для большого объема продукции показатель удобнее выражать не в процентах, а, например, в количестве подтвержденных дефектов на 1 000 отгруженных единиц.

Здесь важно соблюдать одинаковую методику. Если в январе показатель считается на 1 000 изделий, а в феврале на количество заказов, сравнивать два месяца уже нельзя.

Есть и другая проблема - временной сдвиг. Продукцию могли отгрузить в январе, а рекламация появилась в феврале. Поэтому в компаниях с длинным сроком эксплуатации продукции внешние дефекты лучше дополнительно связывать с конкретной партией или периодом отгрузки.

Контроль качества работы сотрудников как инструмент управления 

Рекламации: считать нужно не просто жалобы

Рост количества обращений клиентов еще не означает автоматического ухудшения качества продукции. Клиент может обратиться из-за ошибки в доставке, комплектации, документах, сроках или обслуживании. Если все обращения записать в рекламации по качеству, показатель перестанет отражать работу с качеством.

Поэтому сначала нужна классификация причин. Для отдела контроля качества имеет смысл выделять подтвержденные рекламации, связанные именно с характеристиками продукции или услуги.

Например:

Количество рекламаций на 1 000 единиц = Количество подтвержденных рекламаций по качеству / Количество отгруженных единиц х 1 000

Компания отгрузила 15 000 изделий и получила 45 подтвержденных рекламаций.

45 / 15 000 х 1 000 = 3 рекламации на 1 000 изделий

Но сама цифра "3" еще не говорит, что исправлять.

Для каждой рекламации желательно фиксировать:

• продукт;
• партию;
• вид дефекта;
• место обнаружения;
• предполагаемую причину;
• подтвержденную причину;
• ответственное подразделение;
• стоимость последствий;
• корректирующее действие;
• повторилась ли проблема после исправления.

Именно последний пункт особенно важен.

ГОСТ Р ИСО 9001-2015 предусматривает, что при появлении несоответствий, в том числе связанных с претензиями, организация должна не только отреагировать на конкретный случай, но и определить причины, проверить возможность появления аналогичного несоответствия и оценить результативность корректирующих действий.

Поэтому полезной метрикой становится не только количество рекламаций, но и повторяемость рекламаций по уже известным причинам.

Если одна и та же проблема появляется месяц за месяцем, контроль фиксирует следствие, но система улучшения качества не работает.

Почему компании важно работать с отзывами клиентов 

Повторные дефекты: показатель, который часто полезнее общего числа брака

Представим две ситуации.

В первой компания обнаружила 100 дефектов десяти разных типов. Причины нашли, процессы скорректировали, в следующем месяце большинство проблем не повторилось.

Во второй компания обнаружила 60 дефектов. Формально результат лучше. Но 50 из них связаны с одной и той же причиной, которая известна уже три месяца.

Во втором случае ситуация для системы качества хуже.

Можно использовать показатель:

Доля повторных несоответствий = Количество повторных несоответствий по ранее выявленным причинам / Общее количество подтвержденных несоответствий х 100%

При этом нужно заранее определить, что компания считает повторением: одинаковый тип дефекта, одинаковую корневую причину или повторное возникновение проблемы после закрытого корректирующего действия.

Без такого определения сотрудники будут считать показатель по-разному.

Возвраты: отдел качества отвечает не за все

Доля возвратов кажется очевидной метрикой, но именно здесь часто возникает ошибка. Не каждый возврат связан с качеством.

Товар может вернуться из-за:

• ошибки комплектации;
• неверно оформленного заказа;
• повреждения при перевозке;
• ошибки клиента при выборе;
• коммерческих условий;
• дефекта продукции.

Если все возвраты поставить в KPI отдела контроля качества, подразделение начнет отвечать за процессы, которыми оно не управляет.

Поэтому правильнее выделять:

Долю возвратов по причине качества = Количество единиц, возвращенных из-за подтвержденных проблем качества / Количество реализованных или отгруженных единиц х 100%

Дополнительно стоит смотреть структуру возвратов по причинам.

Сама динамика тоже важна. Рост возвратов с 0,3% до 0,8% требует разбирательства, даже если плановое значение формально еще не превышено.

Но анализ должен идти дальше цифры: какой продукт дал рост, какие дефекты повторяются, с какими партиями они связаны и где проблема могла быть обнаружена раньше.

Структура отдела контроля качества: задачи, функции, KPI 

Сколько компании стоит плохое качество

Процент брака показывает масштаб проблемы, но не ее цену.

Два дефекта могут одинаково учитываться в статистике и совершенно по-разному влиять на деньги.

Царапина, обнаруженная до упаковки, может потребовать небольшой переделки. Дефект того же изделия после отгрузки в другой регион может привести к обратной перевозке, замене продукции, повторной доставке и работе нескольких сотрудников.

Поэтому отделу качества полезно переводить отклонения в деньги.

ГОСТ Р 52380.2-2005 "Руководство по экономике качества. Часть 2. Модель предупреждения, оценки и отказов" действует в России и прямо посвящен определению затрат, связанных с предупреждением и оценкой дефектов, а также внутренними и внешними отказами.

В стандарте затраты на качество разделяются на четыре группы.

Предупреждающие затраты

Деньги, которые компания тратит, чтобы дефект вообще не появился. Например:

• разработка требований;
• работа с поставщиками;
• профилактика проблем;
• улучшение технологического процесса.
• обучение;

Оценочные затраты

Расходы на проверку достижения требуемого качества:

• входной контроль;
• испытания;
• контроль готовой продукции;
• работа специалистов контроля;
• обслуживание средств измерения.

Внутренние потери

Проблема обнаружена до передачи продукции клиенту:

• списание;
• переделка;
• повторные испытания;
• повторный контроль;
• дополнительные операции.

Внешние потери

Дефект обнаружен после поставки:

• рекламации;
• гарантийный ремонт;
• замена;
• возврат продукции;
• повторная доставка;
• компенсации и другие связанные потери.

Тот же ГОСТ отдельно относит к внешним потерям расходы на работу с возвращенными и забракованными изделиями и затраты, связанные с рекламациями.

Отсюда можно получить две полезные управленческие величины.

Общие затраты на качество = Предупреждающие затраты + Оценочные затраты + Внутренние потери + Внешние потери

И отдельно:

Затраты из-за несоответствий = Внутренние потери + Внешние потери

В заголовках и поисковых запросах часто используется формулировка "стоимость качества", но для финансового учета точнее говорить именно о "затратах на качество" - такой термин используется в ГОСТ Р 52380.2-2005.

Бережливое производство в услугах: как убрать потери и ускорить работу 

Почему нельзя просто сокращать затраты на контроль качества

На первый взгляд кажется логичным: чем меньше компания тратит на контроль, тем ниже расходы.

На практике это может оказаться ложной экономией.

Если убрать входной контроль, сократить испытания или реже проверять готовую продукцию, оценочные затраты действительно снизятся. Но проблема может просто переместиться дальше по процессу. Дефект обнаружит уже клиент, а внутренние потери превратятся во внешние.

Поэтому цель не состоит в минимизации каждого вида затрат отдельно. Нужно смотреть на всю систему.

Иногда дополнительные 100 000 рублей на предупреждение дефекта экономически разумнее, чем 500 000 рублей ежемесячных затрат на переделку и возвраты. Но обратная ситуация тоже возможна: дорогостоящий контроль редкого и малозначимого отклонения может обходиться компании дороже самого риска.

Задача метрик - сделать этот выбор видимым в цифрах.

Основные метрики отдела контроля качества

Метрика	Формула	Что показывает
Уровень дефектности	Дефектные единицы / проверенные единицы х 100%	Какая доля продукции имеет хотя бы один дефект
Количество дефектов на 100 единиц	Все найденные дефекты / проверенные единицы х 100	Насколько часто возникают отдельные отклонения
Доля внешних дефектов	Единицы с дефектом после отгрузки / отгруженные единицы х 100%	Сколько проблем дошло до клиента
Рекламации на 1 000 единиц	Подтвержденные рекламации / отгруженные единицы х 1 000	Частоту претензий по качеству
Доля возвратов из-за качества	Возвраты из-за качества / отгруженные единицы х 100%	Какая часть продаж возвращается именно из-за качества
Доля повторных несоответствий	Повторные несоответствия / все подтвержденные несоответствия х 100%	Устраняются ли причины проблем
Средняя стоимость рекламации	Затраты на подтвержденные рекламации / количество рекламаций	Финансовую тяжесть одного внешнего случая
Затраты из-за несоответствий	Внутренние потери + внешние потери	Сколько бизнес теряет непосредственно из-за проблем качества
Общие затраты на качество	Предупреждение + оценка + внутренние потери + внешние потери	Полную экономику управления качеством

Не обязательно использовать все показатели одновременно. Набор зависит от продукта, цикла производства и того, где компания сейчас теряет больше всего денег.

Условный пример расчета метрик качества

Рассмотрим упрощенную производственную компанию.

За месяц:

• проверено 20 000 изделий;
• 240 изделий признаны дефектными;
• всего найдено 310 отдельных дефектов;
• клиентам отгружено 15 000 изделий;
• получено 45 подтвержденных рекламаций по качеству;
• 30 изделий возвращено именно из-за качества;
• предупреждающие затраты составили 180 000 рублей;
• затраты на контроль и оценку - 240 000 рублей;
• внутренние потери - 420 000 рублей;
• внешние потери - 360 000 рублей.

Уровень дефектности: 240 / 20 000 х 100% = 1,2%

Количество дефектов на 100 изделий: 310 / 20 000 х 100 = 1,55

Количество рекламаций: 45 / 15 000 х 1 000 = 3 рекламации на 1 000 изделий

Доля возвратов по качеству: 30 / 15 000 х 100% = 0,2%

Затраты из-за несоответствий: 420 000 + 360 000 = 780 000 рублей

Общие затраты на качество:

180 000 + 240 000 + 420 000 + 360 000 = 1 200 000 рублей

Теперь у руководителя появляется значительно больше информации, чем при одном показателе "брак - 1,2%".

Например, можно выяснить, какие причины формируют большую часть 780 000 рублей потерь. Иногда редкий дефект оказывается намного дороже часто встречающегося.

Допустим, из 45 рекламаций 18 связаны с одной причиной. Это 40% всех внешних претензий за месяц.

Именно такую проблему имеет смысл разбирать первой, а не автоматически начинать с самого частого внутреннего дефекта.

Что считать KPI отдела контроля качества

Метрика и KPI - не одно и то же.

Компания может отслеживать десятки показателей качества, но в KPI подразделения стоит включать только те результаты, на которые отдел действительно способен влиять.

Для отдела контроля качества в зависимости от его полномочий могут подойти:

• доля дефектов, дошедших до клиента;
• повторяемость уже выявленных несоответствий;
• доля возвратов по подтвержденным причинам качества;
• затраты на внешние несоответствия;
• доля выполненных в срок корректирующих действий;
• результативность корректирующих действий.

А вот общий процент производственного брака не всегда правильно делать личным KPI контролера.

Контролер способен найти дефект, но причина могла возникнуть из-за оборудования, технологии, материала или ошибки производственного сотрудника. Если премировать контролера только за низкий процент найденного брака, возникает опасный стимул находить меньше проблем.

Это одна из главных ошибок при построении системы показателей качества.

Качественный контроль должен делать проблемы видимыми, а не улучшать отчет за счет того, что отклонение осталось незарегистрированным.

Общий принцип выбора KPI от цели бизнеса до результата конкретного подразделения подробно разобран в статье Platrum "Как разработать систему KPI с нуля: пошаговая методика и примеры". 

Какие показатели смотреть вместе

Одна метрика качества почти всегда дает неполную картину.

Например, процент внутреннего брака снизился с 2% до 1%. Хорошая новость?

Не обязательно.

Если одновременно выросли рекламации клиентов, возможно, производство не стало качественнее. Просто часть дефектов перестали обнаруживать внутри компании.

Поэтому полезно смотреть связки показателей.

Дефектность + внешние рекламации

Если оба показателя снижаются, есть основания говорить об улучшении результата.

Если внутренние дефекты снизились, а внешние выросли, стоит проверить эффективность контроля.

Рекламации + повторные причины

Количество претензий может уменьшаться медленно, но если исчезают повторные причины, система уже начинает исправлять процесс.

Возвраты + стоимость возвратов

Одинаковая доля возвратов может давать разную финансовую нагрузку в зависимости от стоимости продукции и логистики.

Что такое чарджбек или возврат платежей: нюансы, плюсы и минусы 

Затраты на предупреждение + потери от дефектов

Рост первых расходов сам по себе не означает ухудшение эффективности. Возможно, компания сознательно инвестирует в предотвращение более дорогих проблем.

Именно динамика нескольких связанных показателей позволяет увидеть механизм, а не отдельную цифру.

Ошибки при оценке качества

Считать количество проверок главным результатом отдела

Проверка - действие. Результат - предотвращенный или вовремя обнаруженный дефект и устраненная причина.

Ставить контролерам KPI "меньше найденных нарушений"

Такой показатель может стимулировать не улучшение качества, а снижение количества зафиксированных проблем.

Смешивать все возвраты

Возврат из-за дефекта и возврат из-за ошибки комплектации требуют разных управленческих решений.

Считать все обращения рекламациями

Сначала нужно подтвердить, относится ли проблема к качеству продукта или услуги.

Смотреть только средний показатель по компании

Средний процент дефектов часто скрывает проблемную партию, участок, продукт или поставщика.

Не считать деньги

Десять мелких дефектов могут стоить бизнесу меньше одного серьезного возврата.

Закрывать инцидент, не проверяя повторение

Исправить конкретное изделие недостаточно. Если причина сохранилась, следующая рекламация уже заложена в процессе.

Как часто анализировать метрики качества

Периодичность зависит от скорости процесса.

Критические дефекты и серьезные внешние рекламации обычно требуют реакции сразу после обнаружения.

Операционные показатели имеет смысл анализировать чаще:

• новые дефекты;
• проблемные партии;
• повторные нарушения;
• незакрытые корректирующие действия.

Финансовые показатели можно сводить за более длинный период:

• стоимость внутреннего брака;
• стоимость рекламаций и возвратов;
• общие затраты на качество;
• изменение структуры потерь.

На производстве с ежедневным выпуском ждать конца месяца, чтобы заметить резкий рост брака, слишком поздно. В компании с небольшим количеством крупных заказов ежедневный процент дефектов, наоборот, может давать случайные скачки и мало помогать управлению.

Частоту нужно выбирать так, чтобы компания успевала повлиять на процесс до того, как отклонение превратится в крупные потери.

Кейс Platrum: контроль должен приводить к изменению процесса

Показательный пример есть в кейсе Platrum о компании, которая создавала портреты на холсте.

После роста команды владелец столкнулся с недовольными клиентами, отказами и ухудшением результатов отдела продаж. Сначала работу проверяли сотрудники-аудиторы, но каждый оценивал сделки по-разному, а результаты хранились разрозненно.

После появления единых чек-листов нарушения стали фиксироваться по одинаковым критериям. Уже через две недели удалось выявить основные нарушения процессов и начать работу с ними. В кейсе отмечается, что конверсия начала расти, а количество отказов от готовых картин и недовольных покупателей уменьшилось.

Затем контроль перенесли в Platrum. Проверки и нарушения стали собираться в общем отчете, а руководители получили возможность видеть повторяющиеся ошибки конкретных сотрудников и сценариев.

Полный пример: Кейс внедрения контроля качества

Этот кейс относится к контролю качества процессов работы с клиентами, а не к производственному браку. Но принцип тот же: ценность появляется не в момент фиксации ошибки, а когда данные позволяют увидеть повторение, найти причину и изменить процесс.

Как организовать сбор данных о качестве

Начинать лучше не с десятков показателей, а с нескольких вопросов.

• Что именно компания считает дефектом?
• Какие дефекты критичны?
• Где они могут быть обнаружены?
• Как фиксируются рекламации?
• Какие причины возвратов относятся к качеству?
• Кто определяет корневую причину?
• Где учитываются затраты на переделку, списание, замену и возврат?
• Кто отвечает за корректирующее действие?
• Как компания понимает, что проблема действительно устранена?

После этого для каждой метрики фиксируются название, формула, источник данных, периодичность и ответственный.

В Platrum можно создавать чек-листы контроля качества, назначать проверяющих и получать автоматические отчеты по результатам проверок. Отдельные метрики можно назначать должностям и задавать для них периодичность контроля.

Подробнее о самой механике проверок: Как организовать контроль качества

При этом автоматизация не исправит неудачную систему измерения. Если компания не разделяет дефекты, возвраты, рекламации и причины потерь, программа просто быстрее соберет неправильные данные.

С чего начать

Для первого рабочего набора достаточно выбрать несколько показателей:

• уровень дефектности;
• внешние дефекты или подтвержденные рекламации;
• возвраты из-за качества;
• повторяемость проблем;
• внутренние и внешние потери.

Дальше стоит взять один период и разобрать цифры не только в процентах, но и по причинам и стоимости.

Главный вопрос отдела контроля качества в этом случае меняется. Не "сколько ошибок удалось найти?", а "какие проблемы обходятся бизнесу дороже всего, почему они возникают и какие из них продолжают повторяться?"

Именно с этого момента контроль качества перестает быть дополнительной проверкой и становится частью системы управления бизнесом.

Также читайте: Контроль качества работы сотрудников как инструмент управления