Антикризисный CEO: задачи, функции и как нанять руководителя для вывода бизнеса из кризиса

Когда компания растет, CEO отвечает за развитие: усиливает команду, запускает новые направления, инвестирует, масштабирует процессы. В кризисе логика меняется. Иногда задача руководителя уже не в том, чтобы обеспечить рост, а в том, чтобы понять, сколько времени осталось у бизнеса, остановить потери и сохранить то, на чем затем можно снова строить компанию.

Для такой ситуации может понадобиться антикризисный CEO.

Это не обязательно человек, который приходит и увольняет половину сотрудников. Сокращение затрат вообще может оказаться второстепенной задачей. Сильный антикризисный руководитель сначала выясняет, где компания действительно теряет деньги, почему управленческая система перестала работать и какие решения способны изменить ситуацию.

Кто такой антикризисный CEO

Антикризисный CEO - руководитель, которому передают полномочия для стабилизации компании и проведения изменений в период серьезных финансовых, операционных или управленческих проблем.

Это управленческая роль, а не отдельная профессия с единым набором обязанностей. В международной практике похожие задачи могут выполнять turnaround manager, interim CEO или Chief Restructuring Officer, сокращенно CRO.

Turnaround Management Association указывает, что специалист по turnaround может временно заменить CEO и взять на себя принятие управленческих решений либо работать советником совета директоров. CRO обычно получает не только консультативную роль, но и ответственность за проведение финансовых, операционных и стратегических изменений.

Поэтому главный признак антикризисного CEO - не название должности, а мандат.

Обычному CEO собственники могут поставить задачу увеличить долю рынка за три года. Антикризисному руководителю задача часто звучит иначе: восстановить ликвидность, остановить убытки, договориться с кредиторами, вернуть управляемость и подготовить компанию к следующему этапу. 

При этом антикризисный CEO не обязательно уходит после стабилизации. Иногда он остается руководить бизнесом дальше. В других случаях заранее предполагается временный мандат: после выполнения программы восстановления управление передается постоянному CEO.

Чем антикризисный CEO отличается от обычного генерального директора

Разница прежде всего в исходной ситуации.

Обычный CEO	Антикризисный CEO
Управляет работающей бизнес-моделью	Проверяет, жизнеспособна ли текущая бизнес-модель
Планирует рост	Сначала обеспечивает устойчивость
Может работать с горизонтом нескольких лет	Значительная часть решений принимается на горизонте недель и месяцев
Оптимизирует существующую систему	При необходимости быстро перестраивает ее
Может позволить себе долгосрочные эксперименты	Ограничен временем, деньгами и запасом прочности
Поддерживает работающую команду	Проверяет, способна ли текущая команда провести изменения
Следит за прибылью, ростом и стратегическими KPI	Особенно внимательно контролирует денежный поток, ликвидность, маржинальность и выполнение антикризисного плана

Главное отличие можно сформулировать проще: обычный CEO управляет развитием компании внутри существующих ограничений, а антикризисный CEO имеет право пересмотреть сами ограничения.

Например, отказаться от продукта, который компания развивала несколько лет. Закрыть направление, которое дает большую выручку, но уничтожает денежный поток. Поменять часть управленческой команды. Пересмотреть инвестиционный проект. Продать непрофильный актив. Изменить систему закупок или отказаться от привычной модели продаж.

Такие решения неприятны именно потому, что затрагивают то, к чему внутри компании уже привыкли.

CEO: компетенции, плюсы и минусы работы 

Когда бизнесу действительно нужен антикризисный CEO

Сам факт снижения прибыли еще не означает, что нужно менять генерального директора.

Если проблема локальная, например просел один канал продаж, увеличилась себестоимость конкретного продукта или не работает отдельное подразделение, иногда достаточно усилить руководителя этого направления.

Антикризисный CEO нужен тогда, когда проблема становится системной и требует решений на уровне всей компании. Поводом задуматься о такой роли может стать сочетание нескольких признаков:

• компания регулярно сталкивается с кассовыми разрывами;
• выручка сохраняется, но бизнес все равно теряет деньги;
• долговая нагрузка начинает ограничивать операционную деятельность;
• собственники постоянно докладывают деньги, но ситуация принципиально не меняется;
• подразделения оптимизируют собственные показатели в ущерб компании;
• руководство не доверяет управленческой отчетности;
• финансовые данные появляются слишком поздно для принятия решений;
• ключевые клиенты, сотрудники или поставщики начинают уходить;
• несколько программ сокращения расходов уже проводились, но устойчивого эффекта нет;
• собственник вынужден лично согласовывать все больше операционных вопросов;
• внутри руководящей команды нет единой версии причин кризиса;
• становится непонятно, какие продукты, филиалы или клиенты реально приносят деньги.

Turnaround Management Association отдельно отмечает, что проблемный бизнес обычно имеет не один симптом, а сразу несколько. Чем раньше руководство признает ухудшение ситуации и начинает изменения, тем больше возможностей остается для восстановления.

Есть и другой сигнал: компания понимает проблему, но действующий CEO объективно не может провести необходимые изменения.

Причина не обязательно в слабой квалификации. Руководитель мог участвовать в создании нынешней стратегии, лично нанимать топ-команду и годами поддерживать определенные проекты. Отказаться от собственных решений иногда сложнее, чем оценить ту же ситуацию человеку со стороны.

Стратегическая сессия: как за 1 день определить курс бизнеса на 3 года вперед 

Когда антикризисный CEO не поможет

Найм такого руководителя сам по себе ничего не исправляет. 

Первая проблемная ситуация - собственник передает ответственность, но не полномочия.

CEO получает задачу сократить расходы, однако не может закрывать проекты. Должен менять команду, но ключевых руководителей запрещено трогать. Отвечает за денежный поток, но крупные платежи по-прежнему согласовываются собственником без него. Фактически руководитель превращается в человека, который отвечает за результат чужих решений.

Вторая ситуация - от CEO ждут невозможного.

Если бизнес-модель объективно перестала работать, долгов больше, чем компания способна обслуживать, а собственники не готовы ни привлекать капитал, ни продавать активы, ни реструктурировать обязательства, один сильный управленец не создаст деньги из воздуха.

Третья ситуация - кризис пытаются решить только управленческими методами, хотя уже требуются финансовые и юридические специалисты.

В сложных ситуациях рядом с CEO могут понадобиться CFO, специалисты по реструктуризации, юристы, налоговые консультанты, специалисты по продаже активов и переговорам с кредиторами. TMA рассматривает корпоративное восстановление именно как междисциплинарную область.

Главная задача антикризисного CEO - вернуть компании управляемость

Распространенное представление об антикризисном управлении сводится к сокращению расходов. На практике сокращать расходы до диагностики опасно.

Представим условную компанию. Выручка - 120 млн рублей в месяц. Собственник видит падение прибыли и требует снизить расходы на 15%.

Самый простой вариант - пропорционально урезать бюджеты всех подразделений.

Но после анализа выясняется, что основная проблема находится не в административных расходах. Компания продает большой объем низкомаржинальной продукции с длинной отсрочкой платежа. Чем быстрее растут такие продажи, тем больше денег требуется для финансирования оборотного капитала.

В этой ситуации сокращение маркетинга или персонала может даже ускорить падение. Проблема находится в ассортименте, условиях работы с клиентами и экономике сделок.

Поэтому первый результат работы антикризисного CEO - не список сокращений, а достоверная картина бизнеса.

Что делает антикризисный CEO

Проверяет реальное финансовое положение

Плановая прибыль в бюджете мало помогает, если через три недели нечем платить поставщикам.

Поэтому одним из первых вопросов становится ликвидность.

Антикризисный руководитель вместе с финансовой функцией выясняет:

• сколько денег доступно сейчас;
• какие поступления действительно ожидаются;
• какие обязательства наступают в ближайшие недели;
• какие платежи нельзя переносить;
• где заморожен оборотный капитал;
• какие клиенты задерживают оплату;
• какие активы можно использовать или реализовать;
• какие расходы можно остановить без разрушения ключевых процессов.

В практике для этой задачи используется, в частности, скользящий прогноз движения денежных средств на 13 недель. TMA описывает 13-недельный cash flow как инструмент краткосрочного планирования ликвидности, позволяющий прогнозировать поступления и выплаты и заранее видеть возможный дефицит денег.

Это не означает, что любой компании нужен именно горизонт в 13 недель. Важен принцип: в остром кризисе денежный поток приходится видеть значительно детальнее, чем в спокойной ситуации.

Находит источники кризиса

"У нас упали продажи" - это симптом, а не диагноз.

Продажи могли упасть из-за уменьшения спроса. Из-за цены. Из-за проблем продукта. Из-за ухода сильных менеджеров. Из-за изменения каналов привлечения. Из-за того, что производство не выполняет сроки и отдел продаж уже не может обещать клиентам нормальную поставку.

То же самое относится к прибыли. Она может падать из-за роста себестоимости, скидок, изменения продуктового микса, неэффективных подразделений, высокой постоянной нагрузки или проектов, которые потребляют ресурсы быстрее, чем создают результат.

Антикризисный CEO должен добраться от агрегированного показателя до конкретного механизма проблемы.

Отчёт о прибыли и убытках без сложных терминов: что он показывает владельцу 

Останавливает потерю денег

После диагностики начинается стабилизация и здесь могут появиться непопулярные решения:

• заморозка части инвестиций;
• пересмотр закупок;
• отказ от неприбыльных продуктов;
• закрытие хронически убыточных проектов;
• продажа непрофильных активов;
• изменение условий работы с клиентами;
• ускорение сбора дебиторской задолженности;
• сокращение части постоянных расходов;
• изменение организационной структуры.

BCG описывает turnaround как последовательность, в которой сначала необходимо стабилизировать компанию и ликвидность, затем работать с расходами и быстрыми источниками улучшения результатов, а после этого формировать устойчивую стратегию.

Ключевое здесь - порядок. Если компания одновременно запускает двадцать инициатив по улучшению, а через месяц у нее заканчиваются деньги, хорошая стратегия просто не успеет дать результат.

Перестраивает систему принятия решений

В кризисе скорость важна, но скорость без данных быстро превращается в хаос. Поэтому антикризисный CEO обычно сокращает расстояние между фактом и управленческим решением.

Если раньше руководители смотрели отчет раз в месяц, часть показателей может перейти на недельный контроль. Некоторые данные в острой фазе приходится отслеживать еще чаще.

Меняется и формат совещаний. Вместо обсуждения десятков вопросов команда концентрируется на небольшом количестве показателей и решений, которые влияют на выживание и восстановление бизнеса.

При этом CEO не должен превращаться в диспетчера, который лично согласовывает каждую покупку. Его задача - создать понятные уровни полномочий: что решает руководитель подразделения, что требует согласования CFO, а что поднимается на уровень CEO или собственников.

Собирает команду под новую ситуацию

Люди, которые хорошо управляли компанией во время быстрого роста, не всегда так же эффективны при реструктуризации.

И обратное тоже верно: руководитель, который отлично сокращает затраты и восстанавливает дисциплину, может оказаться слабым CEO для следующего этапа экспансии.

Поэтому антикризисный директор оценивает топ-команду не абстрактно по принципу "сильный или слабый", а относительно задач текущего этапа.

• Кто способен принимать решения при недостатке информации?
• Кто понимает экономику своего направления?
• Кто способен отказаться от проекта, если цифры изменились?
• Кто сообщает о проблеме сразу, а не тогда, когда исправлять ее уже поздно?
• Кому можно передать полномочия?

После такой оценки часть руководителей может сохранить позиции, кому-то потребуется изменить зону ответственности, а некоторые роли придется заменить.

Ведет переговоры со стейкхолдерами

У кризиса есть еще одна неприятная особенность: внутри компании становится меньше доверия.

Сотрудники боятся сокращений. Поставщики опасаются задержек. Банк хочет понимать, будет ли обслуживаться долг. Клиенты переживают, сможет ли компания выполнить обязательства. Собственники требуют объяснить, когда закончится падение.

Поэтому CEO приходится управлять не только деньгами и процессами, но и ожиданиями. Здесь опасны две крайности.

Первая - скрывать проблему до последнего.

Вторая - обещать то, что руководство не контролирует.

Рабочая позиция другая: показать факты, сценарии, конкретный план и контрольные точки, по которым будет понятно, выполняется он или нет.

Кто такие стейкхолдеры 

Формирует бизнес-модель после стабилизации

Спасти компанию и сделать ее снова здоровой - разные задачи.

Можно быстро сократить персонал, маркетинг, разработку и инвестиции. Денежный поток временно улучшится, но если вместе с расходами исчезнет способность компании продавать, производить и развивать продукт, кризис просто переместится на несколько месяцев вперед.

Поэтому после экстренной стабилизации появляется второй вопрос: какой бизнес должен остаться?

• Какие продукты стоит развивать?
• Какие клиенты экономически привлекательны?
• Какие процессы нужно перестроить?
• Какой уровень постоянных расходов компания способна выдерживать?
• Какие компетенции необходимо сохранить?

Здесь антикризисный CEO постепенно переходит от режима "остановить падение" к режиму "создать жизнеспособную компанию".

Какие KPI ставить антикризисному CEO

Ошибка собственника - использовать для кризисного руководителя обычные KPI директора без изменения контекста. Например, поставить единственную цель "увеличить выручку на 20%".

CEO действительно может ее выполнить. Достаточно резко снизить цены, предоставить клиентам длинную отсрочку и увеличить рекламный бюджет. Выручка вырастет, а ликвидность может стать еще хуже.

Поэтому система оценки должна отражать саму программу восстановления.

В зависимости от причин кризиса в нее могут входить:

• денежный остаток и прогноз ликвидности;
• операционный денежный поток;
• оборачиваемость дебиторской задолженности и запасов;
• валовая или операционная маржа;
• выполнение плана сокращения затрат;
• прибыльность отдельных продуктов или подразделений;
• сохранение ключевых клиентов;
• выполнение обязательств перед критическими поставщиками;
• реализация конкретных этапов реструктуризации;
• восстановление управленческой отчетности;
• показатели ключевых операционных процессов.

Не нужно превращать работу CEO в таблицу из нескольких десятков KPI. Лучше несколько показателей, которые действительно отражают восстановление бизнеса, плюс конкретные этапы программы.

Какого человека искать

Кризисный руководитель - не обязательно лучший CEO в отрасли.

Turnaround Management Association прямо отмечает, что в острой кризисной ситуации опыт работы именно с проблемными компаниями может быть важнее глубокого опыта в конкретной отрасли.

Это разумный ориентир, но не универсальное правило. В регулируемой отрасли или сложном производстве понимание рынка и технологии может быть принципиальным.

Поэтому при найме полезно оценивать несколько вещей.

Реальный опыт кризиса

Фраза "управлял бизнесом с оборотом 5 млрд рублей" говорит о масштабе, но почти ничего не говорит о способности проводить turnaround.

Нужны другие вопросы:

• "В каком состоянии была компания, когда кандидат пришел?"
• "В чем состояла проблема?"
• "Какие решения принимались лично кандидатом?"
• "Что изменилось в цифрах?"
• "Какие решения не сработали?"
• "Что пришлось отменить?"
• "Через какой период появилась стабилизация?"

Особенно полезно обсуждать не только успехи. Руководитель, который не может назвать ни одной серьезной ошибки, либо имел необыкновенную карьеру, либо показывает ее не полностью.

Финансовая грамотность

Антикризисный CEO не обязан заменять CFO, но должен понимать связь между P&L, балансом и движением денежных средств.

Стоит проверить, способен ли кандидат объяснить, почему компания может показывать прибыль и одновременно столкнуться с нехваткой денег, как рост запасов влияет на ликвидность или почему увеличение продаж иногда усиливает кассовый разрыв.

Финансовый чек-лист для CEO: 10 показателей, которые показывают реальное состояние бизнеса 

Способность выбирать приоритет

В кризисной компании всегда слишком много проблем. Слабый кандидат приносит список из 30 инициатив. Сильнее выглядит человек, который способен сказать: "Вот три проблемы, без решения которых остальные действия пока вторичны".

Независимость от прежних решений

Антикризисному руководителю придется закрывать проекты, на которые уже потрачены деньги, менять процессы и спорить с собственником. Поэтому удобный и бесконфликтный кандидат не обязательно лучший.

Но здесь важно не спутать независимость с авторитарностью. CEO должен уметь обосновывать жесткие решения данными, а не требовать полномочий просто потому, что "в кризисе нужна твердая рука".

Как нанять антикризисного CEO

1. Сначала определить не человека, а задачу

Вакансия "нужен сильный антикризисный CEO" почти бесполезна.

До поиска необходимо описать исходную ситуацию:

• что происходит с денежным потоком;
• как меняются продажи и маржа;
• какая долговая нагрузка;
• какие обязательства наиболее критичны;
• где собственники видят причины кризиса;
• какие изменения уже предпринимались;
• какие решения новый CEO сможет принимать самостоятельно;
• что собственники точно не готовы менять.

Последний вопрос особенно важен. Если владелец заранее не готов закрывать определенное направление, продавать актив или менять конкретного топ-менеджера, кандидат должен узнать об этом до выхода в компанию.

2. Выбрать формат роли

Не во всех случаях необходимо сразу менять действующего CEO. Есть как минимум три модели.

Антикризисный CEO. Получает полноценные исполнительные полномочия и возглавляет компанию.

Interim CEO. Временный руководитель, которого привлекают на период стабилизации или трансформации.

CRO или антикризисный консультант. Работает рядом с действующим руководством и отвечает за программу реструктуризации полностью или в определенной части.

Отдельно выделяют interim-руководителей как специалистов, которых временно привлекают для усиления команды или замены руководителей во время реструктуризации, после чего они планируют свой выход из компании. Выбор зависит от того, является ли действующий менеджмент частью решения или частью проблемы.

3. Проверить опыт через конкретные кейсы

Лучше попросить кандидата разобрать два или три turnaround-проекта по одинаковой структуре:

исходная ситуация -> диагностика -> принятые решения -> результат -> ошибки -> последующие действия.

Не стоит оценивать только итоговые проценты роста. Если человек говорит, что увеличил EBITDA на 40%, имеет смысл выяснить за счет чего:

• что происходило с денежным потоком;
• какие активы продавались;
• какая часть результата пришлась на рынок;
• какие затраты были сокращены;
• был ли эффект устойчивым после ухода руководителя.

4. Дать кандидату реальную управленческую задачу

Вместо абстрактного вопроса "Как бы вы вывели нашу компанию из кризиса?" можно дать обезличенный набор фактов. Например:

• денежного резерва хватает примерно на два месяца;
• крупный клиент дает 30% выручки и требует увеличить отсрочку;
• складские запасы растут;
• один филиал показывает высокую выручку и отрицательный денежный поток;
• коммерческий директор предлагает увеличить рекламный бюджет;
• собственник готов дополнительно профинансировать только часть дефицита.

Задача кандидата - не угадать "правильный" ответ. Важнее увидеть ход мысли.

• Какие данные он запросит?
• Что проверит первым?
• Как расставит приоритеты?

Какие решения считает обратимыми, а какие опасно принимать без дополнительной информации?

5. Проверить рекомендации

Для кандидата в антикризисные CEO особенно полезны рекомендации от людей, которые наблюдали его именно в сложной ситуации. Это могут быть собственники, члены совета директоров, инвесторы, CFO или другие топ-менеджеры.

Стоит спрашивать не "Хороший ли это руководитель?", а конкретнее:

• "Какая ситуация была перед его приходом?"
• "Какие решения он принимал?"
• "Где возникали конфликты?"
• "Что получилось хуже ожидаемого?"
• "Наняли бы вы этого человека снова для аналогичной ситуации?"

В международной антикризисной среде существуют и профессиональные квалификации. Например, для статуса антикризисного CEO требует не только знания финансовых, юридических и управленческих аспектов, но и минимум четыре года руководящего опыта в проектах с компаниями или крупными бизнес-единицами, находившимися в финансовом кризисе, за последние 15 лет. Такая квалификация может быть дополнительным сигналом, но не заменяет проверку реального опыта кандидата.

6. До выхода договориться о полномочиях

Это одна из самых важных частей найма. Нужно заранее определить:

• какие решения CEO принимает самостоятельно;
• какие требуют согласования собственников;
• какой объем расходов он может утверждать;
• может ли менять топ-команду;
• может ли закрывать направления;
• кто ведет переговоры с банками и инвесторами;
• как часто CEO отчитывается собственникам;
• какие данные должен получать;
• по каким критериям будет оцениваться результат.

Иначе первый месяц уйдет не на восстановление компании, а на выяснение того, кто на самом деле имеет право принимать решения.

7. Согласовать условия выхода из антикризисного режима

Еще до найма полезно ответить на вопрос: когда задача считается выполненной? Не обязательно привязывать ее к одной цифре.

Например, признаками перехода к следующему этапу могут быть восстановленная ликвидность, понятный прогноз денежных потоков, положительная экономика основного бизнеса, новая управленческая команда и работающая система контроля.

После этого собственникам нужно принять решение: остается ли антикризисный CEO управлять следующим этапом или передает компанию другому руководителю.

Как собственник может сорвать работу даже сильного CEO

Самая опасная модель выглядит так: собственник публично передает управление новому директору, но продолжает управлять компанией параллельно. Сотрудники быстро понимают, что любое решение CEO можно обойти через владельца. Тогда возникают два центра власти.

Антикризисный руководитель требует остановить проект, собственник разрешает его продолжить. CEO меняет условия работы с клиентом, коммерческий директор получает от владельца исключение. Руководитель сокращает расходы, а собственник запускает новые траты вне утвержденного плана.

После этого оценивать результат антикризисного CEO бессмысленно.

Передача полномочий не означает, что собственник перестает контролировать бизнес. Она означает другой уровень контроля: цели, ограничения, ключевые показатели, крупные решения и регулярная отчетность вместо ежедневного вмешательства в операционную работу.

Почему после кризиса нужна система, а не герой

Если компания держится только на скорости и личном контроле одного руководителя, после его ухода старые проблемы постепенно возвращаются. Поэтому итогом работы антикризисного CEO должны стать не только улучшившиеся финансовые показатели, но и более управляемая система.

Нужно закрепить:

• ответственность руководителей;
• критические бизнес-процессы;
• регулярные метрики;
• правила принятия решений;
• управленческую отчетность;
• порядок контроля;
• знания, которые не должны оставаться только в голове конкретного человека.

Здесь могут быть полезны инструменты Platrum. В платформе можно построить структуру компании, закрепить функции и показатели за должностями, вести метрики и собирать показатели на дашбордах. Это помогает сохранить управленческую систему после того, как острая фаза кризиса закончилась. Возможности этих инструментов описаны на официальных страницах Platrum.

Сам по себе сервис, разумеется, не выводит компанию из кризиса. Решения принимает руководство. Но когда ответственность, показатели и процессы существуют только в переписках, таблицах и памяти руководителей, провести сложную трансформацию значительно труднее.

Что проверить перед наймом антикризисного CEO

Перед подписанием договора собственнику полезно ответить на несколько вопросов.

• Понятно ли, какой именно кризис должен решить руководитель и как будет измеряться результат?
• Есть ли у кандидата подтверждаемый опыт похожих ситуаций, а не просто большой управленческий стаж?
• Может ли он объяснить свои прошлые решения через цифры и причинно-следственные связи?
• Говорит ли кандидат о денежном потоке и ликвидности, а не только о прибыли и выручке?
• Способен ли он назвать решения, которые в прошлых проектах оказались ошибочными?
• Проверены ли рекомендации?
• Определены ли полномочия CEO до его выхода?
• Понимает ли собственник, какие решения готов отдать новому руководителю?
• Согласованы ли показатели антикризисной программы?
• Понятно ли, когда чрезвычайный режим управления должен закончиться?

Если на половину этих вопросов ответа пока нет, проблема может быть не в отсутствии подходящего CEO. Компания еще сама не сформулировала, кого и для чего собирается нанимать.

Что в итоге

Антикризисный CEO нужен не для того, чтобы "руководить жестче". Его задача - вернуть бизнесу способность видеть реальную ситуацию и принимать решения быстрее, чем исчерпываются ресурсы.

Сначала он выясняет, что происходит с деньгами и экономикой бизнеса. Затем определяет причины кризиса, останавливает наиболее опасные потери, перестраивает приоритеты и ответственность, проводит сложные переговоры и формирует модель, в которой компания снова способна работать устойчиво.

Но нанять человека с впечатляющим резюме недостаточно.

Собственнику придется определить границы его полномочий, согласовать критерии результата и действительно позволить руководителю принимать те решения, ради которых его пригласили.

Именно поэтому поиск антикризисного CEO стоит начинать не с вакансии. Первый вопрос должен звучать иначе: "Что конкретно этот человек должен получить право изменить в компании?"

Также читайте: Ошибки предпринимателя в кризис: как избежать ловушек и сохранить бизнес