Содержание
Рассказываем, как сертифицированный партнёр Platrum Алексей Кашин помог владельцу сети из 8 аптек увидеть в структуре компании эффективный инструмент управления.
| До | После |
| Сотрудники перегружены, не справляются с растущим объёмом задач. | Структура показала, что многие выполняют "не свои" функции. Начат найм дополнительного персонала. |
| Владельцу катастрофически не хватает времени, он буквально тонет в операционной работе. | Во многих отделах владелец выполнял линейные функции. Делегировали задачи другим сотрудникам. |
| Владелец не понимает, как использовать структуру компании. Он не видит, как масштабировать бизнес. | Владелец использует структуру на регулярной основе. Созданный на структуре отдел развития наглядно показал куда расти. |
С какой задачей пришёл клиент
Клиент обратился за помощью в построении структуры компании, чтобы решить следующие вопросы:
- В связи с ростом объёма работы сотрудники не успевают выполнять задачи вовремя. Хотелось понять, каких именно дополнительных сотрудников нужно нанять, чтобы закрывать нужные задачи.
- Понять, кто и за какое направление сейчас отвечает. Расставить ответственных по местам, чтобы было видно, как это выглядит на сегодняшний день.
- Увидеть точки роста бизнеса и найти опору для масштабирования.
Для этого стали строить структуру каждого подразделения и описывать все функции, которые в идеале должен закрывать этот отдел. А также сформулировали к какому результату должен стремится сотрудник на каждой должности. Такой подход помогает точно сформировать нужные компетенции для поиска кандидатов и сразу показать сотруднику зону его ответственности и результат, который ожидает от него компания.
Отдел персонала
Владелец не принимает операционного участия в работе отдела. Но в результате построения структуры отдела, обнаружились проблемы:
- директора по персоналу в компании нет. Сейчас этим отделением руководит административный директор.
- линейных сотрудников не хватает. Большинство задач закрывает административный директор;
- административный директор тратит большое количество времени на задачи отдела персонала и не успевает закрывать свои должностные и административные обязанности.
Решение
Нанять директора по персоналу и линейных сотрудников, чтобы освободить административного директора.
Пример структуры департамента персонала из демоверсии Platrum
Коммерческое отделение
Задачи коммерческого директора в компании временно исполняет руководитель отдела розничных продаж. В это отделение входит отдел маркетинга и отдел продаж.
Проблемы отдела маркетинга
- Маркетолога в штате компании нет. Все функции руководящие и линейные выполняет сам собственник.
- Вовлечение владельца высокое, так как задач по маркетингу много, и они достаточно ёмкие.
Решение
Нужно нанять руководителя отдела маркетинга, чтобы освободить время владельца компании для решения стратегических задач.
Проблемы отдела продаж
- Один руководитель отдела розничных продаж отвечает за показатели восьми аптек. Однако одному человеку сложно контролировать выполнение планов всей сети.
- Сейчас мерчандайзингом занимается сам руководитель отдела розничных продаж, но количество аптек растёт и он уже не справляется с объёмом.
- Несистемная работа в отделе b2b продаж.
Решение
- 8 аптек разделилили на 2 группы, у каждой группы появился заведующий, который отвечает за показатели. Таким образом есть руководитель отдела розничных продаж; заведующий группой и сотрудники каждой аптеки.
- Открыта вакансия мерчандайзера, который контролирует инструменты, выкладку товаров, соблюдение правил мерчандайзинга внутри каждой аптеки.
- открыта вакансия менеджера по госзакупкам,
- наняли ассистента отдела продаж, чтобы b2b менеджеры могли сфокусироваться на клиентах;
- идёт поиск специалиста отдела качества, который будет удалённо контролировать соблюдение правил внутри отдела B2B продаж.
- открыта вакансия на должность коммерческого директора, который будет закрывать все вопросы, связанные с коммерческим блоком.
Пример структуры коммерческого департамента из демоверсии Platrum
Финансовое отделение
Финансовый отдел разделили на бухгалтерию и плановый экономический отдел.
Проблемы
- Нет линейного бухгалтера. Все задачи выполняет главный бухгалтер.
- Смешаны функции бухгалтерского и управленческого учёта и у бухгалтера не хватает времени на то, чтобы заниматься финансовыми функциями, планированием и учётом.
- В плановом экономическом отделе нет ни одного сотрудника. Его руководителем является сам владелец. Линейные функции он также выполняет сам.
- Финансового директора в компании нет. Его обязанности выполняет сам владелец.
- Владелец сильно вовлечён в процессы финотдела.
Всё это очень хорошо стало видно на структуре после того, как были распределены все функции.
Решение
- Дана рекомендация собственнику снять с себя операционные обязанности
- Нанять ответственных сотрудников. Нужен финансовый менеджер и бухгалтер.
- Описали продукт каждой должности. Когда владелец будет передавать задачи, он сможет объяснить, что ждёт от должности компания.
Техническое отделение.
Во главе технического отдела стоит сам владелец. В отделении расположено 5 отделов:
1. Отдел закупок;
2. Распределительный центр;
3. Отдел логистики;
4. Аптеки;
5. Административно-хозяйственный отдел.
Выявленные проблемы
- менеджер отдела закупок выполняет функции руководителя и все задачи, которые должен выполнять данный отдел
- проблемы в инвентаризации и ревизии. Периодически каждый руководитель склада и аптечной точки снимает остатки на своём складе, но контроль за процессом не налажен
- в компании нет собственного транспорта и нет логиста. Все функции, линейные и руководящие, закрывает помощник владельца;
- обязанности руководителя аптечной исполняет административный директор. Сотруднику не хватает времени и компетенций, чтобы качественно закрывать разные функции в разных отделах;
- задачи административно-хозяйственного отдела выполняет помощник владельца, а не отдельный сотрудник.
Решение
- В базу знаний компании добавлен регламент по инвентаризации.
- Нанять сотрудников в отдел логистики и в аптеки.
- Пополнить штат распределительного центра, в связи с переездом.
- Нанять дополнительный персонал, чтобы разгрузить помощника владельца и административного директора.
Отделение квалификации
Работа над структурой этого отдела ригеля следующие результаты:
- Создали на структуре с нуля отдел качества, где появились должности тайный покупатель и ревизор.
- Разработали несколько механик грамотного и правильного сбора обратной связи.
- Систематизировали функции по внешнему и внутреннему обучению, а также индивидуальным программам для повышения сотрудников в должности.
- Уделили внимание наставничеству - передаче знаний от более опытных работников новичкам, так как сейчас она проработана не слишком системно.
- Добавили функции и назначили ответственных по сбору данных для разработкипрограмм совершенствования и контроля их исполнения.
Отделение развития
В результате разработки структуры в компании появились новые отделы:
- отдел PR;
- одел по работе с партнёрами;
- отдел расширения;
- франчайзинговый отдел.
Текущая ситуация:
- В компании есть директор по развитию, который отвечает за стратегические цели развития компании.
- Отдельного PR-менеджера или сотрудника отдела PR пока нет, эти функции делегируются на агентство.
- На сегодняшний день отдельного менеджера по работе с партнёрами в компании нет, поэтому эту функцию будет выполнять один из менеджеров отдела продаж.
- В дальнейшем, когда отдел франчайзинга будет создан и вырастет, он будет выведен из-под подчинения директора по развитию и будет работать, как отдельное подразделение.
В результате работы владелец отметил, что у него появилось чёткое понимание, какие функции должны выполняться в этом отделе, икаких людей нужно будет нанять.
Административное отделение
Это самое важное отделение во всей компании, так как именно здесь рождается продукт, стратегия и технология работы в компании. Компания не сможет успешно работать без этого отделения.
Здесь находятся функции, которые должен выполнять владелец, несмотря на то, участвует он в операционном управлении компании или нет.
Даже если владелец полностью передаст все функции наёмным сотрудникам во всех отделах, за ним останутся задачи, которые никто не сможет выполнить кроме него. Это стратегический маркетинг, стратегическое управление, разработка описания технологий компании, управление финансами и ценными активами.
Эти функции необходимы для того, чтобы компания развивалась, двигалась вперёд, разрабатывала новые продукты, выходила на новые рынки, была эффективна с точки зрения технологии работы.
По сути, когда у владельца будет задача выйти из операционного управления, то он должен увидеть свою фамилию только в этих функциях.
Пример структуры компании из демоверсии Platrum
Итоги создания структуры компании
Когда структура компании была полностью готова, владелец презентовал её сотрудникам. Он провел совещание, где разъяснил как работает инструмент. Сотрудники положительно отнеслись к тому, что теперь будет понятно, кто и за что отвечает. Будет больше порядка и не придётся тратить время на выяснение тех или иных вопросов.
У собственника и команды появилось намного больше понимания о том, кто и чем должен заниматься. Стало очевидно, в какую сторону должен развиваться каждый из отделов, и какие функции сейчас требуют наибольшего внимания;
Если раньше руководители до конца не понимали, в чём именно заключается развитие их отдела, то благодаря структуре, стали видны всё функции и каких сотрудников не хватает на сегодняшний день.
Также владелец отметил, что только сейчас он понял, что такое организационная структура как управленческий инструмент.
Также читайте кейс: Как фрилансеру эффективно вести финучет в Paltrum
Telegram-канал Алексея Кашина: https://t.me/systembp
