KPI менеджера проектов: сроки, бюджет, качество и результат проекта

У менеджера проекта может быть закрыто 95% задач, проведены все встречи и идеально заполнены отчеты. Но если запуск состоялся на месяц позже, бюджет превышен, а заказчик вернул результат на доработку, назвать проект успешным сложно.

Поэтому KPI менеджера проектов стоит строить не вокруг активности, а вокруг четырех вопросов:

• закончен ли проект в согласованный срок;
• удалось ли удержать расходы в установленных рамках;
• соответствует ли результат требованиям к качеству;
• получен ли тот результат, ради которого проект вообще запускали.

Такой подход продолжает общую логику системы KPI: сначала определяется результат должности, а уже затем показатели, по которым его можно измерять. Подробнее этот принцип разобран в статье Platrum "Как разработать систему KPI с нуля: пошаговая методика и примеры". 

За что на самом деле отвечает менеджер проекта

Ошибка начинается с формулировки "менеджер должен следить, чтобы команда выполняла задачи".

Задачи - только способ получить результат.

Например, компания запускает новый интернет-магазин. В плане 400 задач. Команда закрыла 390. Формально выполнение - 97,5%. Но платежная система не работает, каталог загружен не полностью, а запуск перенесен на две недели.

390 закрытых задач почти ничего не говорят об успехе проекта.

Результат работы менеджера проекта в такой ситуации можно сформулировать иначе: согласованный продукт, созданный в установленные сроки, в рамках допустимого бюджета и с требуемым уровнем качества.

Именно от этого результата логично выбирать KPI.

Основные KPI менеджера проекта

Для большинства проектов базовую систему удобно строить вокруг четырех групп показателей.

Направление	Что контролировать	Пример KPI
Сроки	Выполняется ли проект по графику	доля этапов, завершенных вовремя; отклонение конечного срока
Бюджет	Укладывается ли проект в согласованные расходы	отклонение фактических затрат от бюджета
Качество	Принимается ли результат без постоянных исправлений	доля результатов, принятых с первого предъявления; доля доработок
Результат	Получен ли согласованный итог проекта	выполнение критериев приемки или целевых показателей проекта

Конкретный набор зависит от типа проекта. У строительства, разработки программного продукта, маркетингового запуска и внутреннего проекта автоматизации критерии качества и результата будут разными.

Поэтому универсальной матрицы KPI для любого менеджера проектов не существует.

KPI по срокам проекта

Самый очевидный показатель - закончился ли проект вовремя. Но одного конечного срока мало. Если проблема обнаружилась за три дня до сдачи, управлять уже поздно.

Поэтому стоит использовать как минимум два уровня контроля.

Доля этапов, завершенных в срок

Формула:

Доля этапов, завершенных в срок = количество этапов, завершенных вовремя / общее количество завершенных этапов х 100%

Показатель помогает увидеть проблему раньше, чем сорвется дата всего проекта.

Допустим, проект состоит из 10 контрольных этапов. За отчетный период завершено 6, из них 5 вовремя.

5 / 6 х 100% = 83,3%

Само значение еще не говорит, почему возникло отклонение. Причиной может быть неверная первоначальная оценка, нехватка людей, задержка подрядчика, изменение требований или зависимость между этапами.

Задача KPI - показать отклонение. Задача менеджера - разобраться в причине.

Отклонение конечного срока

После завершения проекта можно рассчитать:

Отклонение срока = фактическая длительность проекта - плановая длительность проекта.

Например, проект планировали завершить за 120 дней, а фактически закончили за 132.

Отклонение - 12 дней.

Во время проекта полезнее смотреть не только на уже случившуюся просрочку, но и на прогнозируемую дату завершения. Если сегодня проект формально идет по графику, но несколько ключевых этапов уже задерживаются, конечная дата может быть под угрозой.

О причинах срывов и способах контролировать график подробнее написано в материале Platrum о соблюдении сроков проекта: Как избежать срывов сроков в проектах

KPI по бюджету: экономия не всегда означает хороший результат

Вторая зона ответственности - деньги проекта.

Базовый показатель после завершения проекта:

Отклонение бюджета = (фактические расходы - плановый бюджет) / плановый бюджет х 100%

Представим условный проект.

Утвержденный бюджет - 2 000 000 рублей.

Фактические расходы - 2 140 000 рублей.

Отклонение: (2 140 000 - 2 000 000) / 2 000 000 х 100% = 7%

Проект превысил бюджет на 7%.

Но здесь есть важный нюанс. Нельзя автоматически считать любое превышение бюджета плохой работой менеджера.

Если заказчик в середине проекта согласовал дополнительный функционал на 300 000 рублей, сравнивать окончательные расходы с первоначальной сметой некорректно. Сначала нужно отделить согласованное изменение объема проекта от неуправляемого перерасхода.

То же самое работает в обратную сторону.

Менеджер может показать экономию 15%, отказавшись от тестирования или заменив качественные материалы более дешевыми. Бюджет формально выполнен, но качество стало хуже.

Поэтому показатель расходов нельзя рассматривать отдельно от качества и результата.

Подробно логику планирования и контроля затрат Platrum разбирает в статье "Управление бюджетом проекта: от планирования до контроля расходов". 

KPI качества проекта

С качеством сложнее, потому что его нельзя измерять одной универсальной цифрой.

В строительстве это могут быть замечания при приемке и переделки. В разработке - ошибки, обнаруженные до и после запуска. В маркетинговом проекте - соответствие материалов техническому заданию и требованиям площадок. Во внутреннем проекте автоматизации - корректность настроенных процессов и готовность сотрудников пользоваться системой.

Для менеджера проекта могут использоваться следующие показатели:

• доля результатов, принятых с первого предъявления;
• доля работ, возвращенных на доработку;
• количество критических замечаний при приемке;
• выполнение обязательных критериев качества;
• стоимость исправлений и переделок.

Один из наиболее понятных вариантов:

Доля приемки с первого раза = количество результатов, принятых без доработки / общее количество результатов, переданных на приемку х 100%

Например, команда передала заказчику 20 результатов. 16 были приняты сразу, 4 вернулись на исправление.

16 / 20 х 100% = 80%

Показатель полезен потому, что связывает скорость с качеством. Если сроки резко улучшились, а количество возвратов одновременно выросло, значит команда могла просто перенести часть работы на этап доработок.

Главный KPI - результат проекта

Самая опасная система оценки выглядит так: срок соблюден, бюджет соблюден, ошибок немного - значит проект успешен.

Не всегда.

Можно вовремя и аккуратно сделать то, что бизнесу не нужно.

Поэтому у проекта должен быть заранее определен критерий результата.

Например:

• открыть магазин и начать принимать реальные заказы;
• запустить производственную линию с заданной производительностью;
• перенести сотрудников на новую систему учета;
• вывести продукт на рынок к определенной дате;
• запустить сайт с согласованным набором функций;
• внедрить новый процесс во всех выбранных подразделениях.

Здесь важно различать результат проекта и последующий бизнес-эффект.

Допустим, задача менеджера - запустить новый интернет-магазин. Выручка магазина за следующие 12 месяцев зависит не только от проекта, но и от рекламы, ассортимента, цен, работы отдела продаж и ситуации на рынке.

Делать годовую выручку личным KPI менеджера проекта в такой ситуации спорно: человек не контролирует значительную часть факторов.

Гораздо точнее оценивать его по тому, был ли создан и принят согласованный результат проекта. А показатели дальнейшего бизнес-эффекта можно использовать как общую метрику проекта, если менеджер действительно способен на них влиять.

Пример матрицы KPI менеджера проектов

Рассмотрим условный проект по запуску нового корпоративного сайта.

Компания определила четыре ключевых результата:

KPI	Вес	Целевое значение
Соблюдение конечного срока	30%	запуск не позднее согласованной даты
Соблюдение утвержденного бюджета	20%	перерасход отсутствует либо находится в согласованных пределах
Приемка результата без критических замечаний	25%	все обязательные критерии выполнены
Выполнение критериев результата проекта	25%	100% обязательных функций запущены и приняты

Это модельный пример, а не готовая норма для любой компании.

Вес показателей должен зависеть от проекта.

Если дата запуска связана с выставкой или рекламной кампанией и перенос практически невозможен, вес сроков может быть выше. Если речь идет о технически сложном продукте, где ошибка создает серьезные потери, больший вес может получить качество.

А вот ставить 80% веса только на соблюдение срока опасно. Менеджер получит сильный стимул сдавать работу любой ценой - сокращая объем, увеличивая расходы или пропуская часть контроля качества.

Почему количество выполненных задач - слабый KPI менеджера проекта

Количество задач удобно считать, поэтому оно часто попадает в систему KPI первым.

Но показатель легко искажает картину.

Один менеджер может разбить работу на 200 мелких задач, другой - на 60 крупных. Первый автоматически получит более внушительную статистику.

Кроме того, закрытая задача не равна полученному результату.

"Провести встречу с подрядчиком" можно выполнить на 100%. Но сама встреча не приблизит проект к результату, если после нее не принято решение.

Поэтому количество задач, совещаний, сообщений, отчетов или отработанных часов лучше использовать как операционные данные для анализа процесса, а не как главные KPI менеджера проектов.

Этот принцип совпадает с общей логикой системы KPI Platrum: показатель должен отражать результат должности и находиться в зоне влияния сотрудника. Почему KPI не работают: 15 ошибок и чек-лист диагностики системы

Реальный кейс Platrum: как медиахолдинг собрал задачи и результаты в одной системе

Показательный пример есть в кейсе медиакомпании "Алмазный край", которая управляет несколькими площадками - телевидением, радио, социальными сетями и другими медианаправлениями.

При настройке системы управления работу не пытались решить одним большим запуском. Сначала провели аудит, определили план, а дальнейшую работу разбили на блоки. Команда проводила регулярные встречи, переносила доски задач, определяла функции и ответственных, а затем переходила к настройке метрик.

После переноса задач стало проще видеть историю работы и находить конкретное место проблемы: неправильно сформулированное задание, некорректный срок, неверно назначенного ответственного или неясный результат. В компании также начали формировать показатели для сотрудников и подразделений. 

Кейс медиахолдинга "Алмазный край" хорошо показывает разницу между учетом задач и управлением результатом проекта. Доска задач дает руководителю оперативный уровень контроля. Метрики показывают, к какому результату приводит работа.

При этом в опубликованном кейсе нет данных о бюджете проекта или системе премирования менеджера, поэтому приписывать компании такие показатели было бы неправильно.

Как контролировать KPI проекта в Platrum

Для менеджера проекта показатели полезны только тогда, когда они регулярно обновляются и по отклонению можно принять решение.

В Platrum можно вести показатели сотрудников и подразделений, видеть их динамику на графиках и собирать ключевые значения на дашбордах. Система также включает инструменты работы с задачами и проектами.

Для проекта на одном экране можно собрать, например:

• прогноз даты завершения;
• долю этапов, выполненных в срок;
• фактические расходы относительно плана;
• долю результатов, принятых без доработки;
• выполнение основных критериев результата.

Тогда дашборд перестает быть просто отчетом руководителю.

Он становится инструментом ранней диагностики.

Например, конечная дата пока не изменилась, но доля этапов, завершенных вовремя, падает третью неделю подряд. Расходы остаются в плане, однако растет количество доработок. Это уже основание вмешаться в проект, даже если формально главный срок еще не нарушен.

Какие ошибки чаще всего портят систему KPI менеджера проекта

Первая ошибка - оценивать только срок. Команда начинает ускоряться за счет качества или дополнительных расходов.

Вторая - оценивать только бюджет. Появляется стимул экономить там, где экономия ухудшает конечный результат.

Третья - включать в KPI показатели, на которые менеджер почти не влияет. Например, годовую прибыль от нового продукта, если после запуска проект передается другому подразделению.

Четвертая - оценивать количество задач вместо результата.

Пятая - менять требования проекта, но оставлять прежний бюджет и сроки. Если заказчик увеличил объем работ, исходные параметры уже нельзя использовать как неизменную точку оценки менеджера.

Шестая - смотреть только на итоговые показатели. Когда проект уже сорван на 25 дней, показатель лишь фиксирует случившееся. Руководителю нужны также ранние сигналы: задержка промежуточных этапов, увеличение числа доработок, ускоренный расход бюджета и нерешенные критические риски.

Как выбрать KPI для конкретного менеджера проекта

Перед запуском системы стоит проверить каждый показатель пятью вопросами.

• Какой результат проекта он отражает?
• Может ли менеджер реально повлиять на этот результат?
• Понятно ли, как рассчитывается показатель?
• Есть ли надежный источник данных?
• Не заставит ли выполнение одного KPI ухудшать другой?

Если показатель не проходит такую проверку, лучше не включать его в личную оценку менеджера.

Для большинства проектов разумной отправной точкой будет небольшая система из показателей сроков, бюджета, качества и результата. Затем ее можно дополнить отраслевыми метриками.

Главный принцип простой: KPI менеджера проекта должны показывать не то, насколько занят руководитель и сколько действий совершила команда, а удалось ли превратить согласованный план в нужный бизнесу результат с приемлемыми сроками, затратами и качеством.

Также читайте: KPI HR-менеджера: подбор, адаптация, удержание и эффективность персонала