Отдел закупок: структура, функции и процессы

Проблемы с закупками редко начинаются с того, что сотрудник "плохо покупает". Гораздо чаще причина в самой системе: заявки приходят в мессенджеры, один человек одновременно ищет поставщиков, согласовывает цены, контролирует доставку и разбирается с рекламациями, а руководитель подключается только тогда, когда нужного товара уже нет.

В результате отдел закупок работает в режиме срочности. Компания переплачивает за поставки, закупает лишние запасы, зависит от нескольких поставщиков или сталкивается с остановками из-за того, что нужные материалы не приехали вовремя.

Чтобы этого избежать, недостаточно нанять закупщика. Нужно определить структуру отдела закупок, распределить функции и выстроить единый процесс - от возникновения потребности до приемки товара и оценки поставщика.

Если нужен общий разбор самой закупочной функции, в блоге Platrum уже есть материал о том, как устроено управление закупками. Здесь разберем другой вопрос: как построить именно отдел и его работу.

За что отвечает отдел закупок

Главный результат отдела закупок - компания вовремя получает необходимые товары, сырье, материалы или услуги в нужном количестве и качестве на экономически обоснованных условиях.

Из этой задачи следуют основные функции отдела:

• сбор и проверка потребностей подразделений;
• планирование закупок;
• поиск новых поставщиков;
• проверка и отбор контрагентов;
• получение и сравнение предложений;
• переговоры по цене, срокам, оплате и другим условиям;
• согласование закупки;
• оформление заказа и необходимых документов;
• контроль поставки;
• работа с недопоставками, браком и рекламациями;
• анализ условий поставщиков;
• ведение базы поставщиков;
• участие в управлении ассортиментом и запасами;
• анализ результатов закупок.

Набор функций зависит от бизнеса. Производственной компании особенно важны бесперебойность снабжения и качество сырья. В торговой компании к этому добавляется управление ассортиментом и товарными остатками. В компании, которая в основном закупает услуги, больше внимания потребуется согласованию требований, договоров и результатов работ.

Поэтому копировать чужую структуру отдела закупок целиком не стоит. Сначала нужно понять, какие закупочные функции реально существуют внутри конкретной компании.

Как выглядит структура отдела закупок

Структура зависит прежде всего от объема закупок, количества товарных групп, поставщиков и сложности согласований.

В небольшой компании отдельного отдела может вообще не быть. Один специалист ведет закупки, а часть функций распределена между руководителем, финансами, складом и бухгалтерией. Такая схема может нормально работать, пока количество закупок небольшое и понятное.

Проблемы начинаются, когда один сотрудник одновременно должен планировать потребности, искать поставщиков, вести текущие заказы, разбираться с документами и срочно решать проблемы с поставками. Стратегическая работа почти неизбежно уступает место текущей.

В более развитой структуре роли разделяются.

Руководитель отдела закупок

Руководитель отвечает не за оформление отдельных заказов, а за результат закупочной функции в целом.

В его зоне ответственности:

• правила закупок;
• распределение категорий и поставщиков между сотрудниками;
• работа с ключевыми поставщиками;
• сложные переговоры;
• контроль условий закупки;
• управление рисками поставок;
• контроль показателей отдела;
• развитие сотрудников;
• решение системных проблем между закупками, складом, финансами и другими подразделениями.

Одна из распространенных ошибок - назначить руководителем самого опытного закупщика, но оставить за ним весь прежний объем операций. Формально руководитель появился, а управленческая функция - нет.

Менеджер по закупкам

Это основная операционная роль.

Менеджер:

• получает потребность;
• запрашивает предложения;
• сравнивает условия;
• согласовывает заказ;
• размещает его у поставщика;
• контролирует сроки;
• получает документы;
• отслеживает отклонения;
• ведет текущую коммуникацию с поставщиком.

Если категорий много, менеджеров можно разделять по направлениям: сырье, упаковка, оборудование, хозяйственные товары, услуги и так далее.

Категорийный менеджер

Такая роль имеет смысл, когда ассортимент или закупаемые группы требуют отдельного управления.

Категорийный менеджер смотрит не на один заказ, а на направление в целом:

• анализирует потребность;
• изучает рынок поставщиков;
• контролирует ассортимент;
• сравнивает условия;
• ищет альтернативы;
• участвует в планировании запасов;
• пересматривает стратегию работы с категорией.

В небольшой компании эти задачи может выполнять руководитель отдела или менеджер по закупкам.

Аналитик закупок

Отдельный аналитик нужен не каждой компании. Но сама аналитическая функция нужна практически всегда.

Кто-то должен регулярно видеть:

• сколько компания закупает;
• у кого;
• на каких условиях;
• как меняются цены;
• насколько соблюдаются сроки;
• какие поставщики дают больше отклонений;
• где растут срочные закупки;
• по каким позициям компания становится зависимой от одного поставщика.

Без этой информации закупки легко превращаются в поток отдельных заказов, по которым никто не видит общей картины.

Какие функции не нужно отдавать закупкам

Попытка собрать внутри отдела закупок вообще все, что связано с поставкой, приводит к другой крайности. Закупщик начинает отвечать и за склад, и за перевозку, и за платежи, и за техническую приемку.

Границы лучше определить заранее.

Инициатор закупки отвечает за то, что именно требуется бизнесу: характеристики, количество, нужную дату и требования к результату.

Отдел закупок отвечает за поиск и выбор поставщика, коммерческие условия и организацию закупки.

Финансовая служба контролирует бюджет, платежи и влияние закупок на денежный поток.

Юристы, если такая функция выделена отдельно, проверяют юридические условия договора и риски.

Склад отвечает за физическую приемку и учет товара.

Специалисты по качеству или профильное подразделение проверяют соответствие продукции установленным требованиям.

Логистика отвечает за перевозку, если эта функция выделена в отдельное подразделение.

У конкретной компании границы могут быть другими. Главное - чтобы одна функция не оказалась одновременно "немного закупками", "немного складом" и "немного финансами". Иначе при проблеме никто не сможет точно ответить, где произошел сбой.

Процесс закупки: от заявки до закрытия поставки

Рабочий процесс закупки должен отвечать на четыре вопроса: что происходит, кто отвечает, когда работа переходит дальше и какой результат должен появиться на каждом этапе.

1. Возникает потребность

Закупка должна начинаться не с сообщения "срочно купите", а с нормальной заявки.

В ней желательно зафиксировать:

• что требуется;
• количество;
• характеристики;
• желаемый срок;
• подразделение-заказчика;
• ответственное лицо;
• при необходимости - допустимые аналоги.

Чем точнее входные данные, тем меньше времени закупщик потратит на выяснение деталей.

2. Потребность проверяется

Не каждую заявку нужно сразу отправлять поставщику.

Сначала стоит проверить:

• нет ли нужного товара на складе;
• предусмотрена ли закупка планом;
• соответствует ли объем реальной потребности;
• есть ли бюджет;
• можно ли объединить заявку с другими закупками.

Именно здесь можно отсечь часть лишних и дублирующих расходов еще до поиска поставщика.

3. Определяется способ закупки

Для повторяющейся позиции у компании уже может быть согласованный поставщик и условия.

Для новой или существенной закупки потребуется сравнение предложений.

Разные типы закупок разумно разделять. Заказ стандартной упаковки у проверенного поставщика и покупка дорогостоящего оборудования не должны проходить одинаковую цепочку из десяти согласований.

4. Выбираются потенциальные поставщики

Цена - только один из критериев.

При сравнении поставщиков имеют значение:

• стоимость;
• качество;
• срок поставки;
• условия оплаты;
• минимальная партия;
• стабильность поставок;
• возможность замены брака;
• условия возврата;
• наличие необходимых документов;
• предыдущий опыт работы;
• способность поставщика выполнить требуемый объем.

Если смотреть только на цену за единицу, можно получить формально дешевую закупку, которая станет дорогой из-за срочной доставки, брака, простоев или необходимости искать замену.

Перед началом работы с новым контрагентом имеет смысл проверить его регистрационные и другие доступные сведения. ФНС России предоставляет для этого сервис "Прозрачный бизнес": в нем доступны сведения о юридических лицах и индивидуальных предпринимателях, руководителях, учредителях, адресах и признаках недостоверности информации.

5. Сравниваются предложения

Сравнение должно проходить по одинаковым критериям.

Простой вариант таблицы:

Критерий	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
Цена
Срок поставки
Условия оплаты
Минимальная партия
Требования к доставке
Гарантии и возвраты
История соблюдения сроков
Замечания по качеству

Такая таблица полезнее, чем формулировка "этот поставщик обычно нормальный". Решение становится проверяемым.

6. Закупка согласовывается

Главная ошибка здесь - заставить собственника или директора утверждать вообще каждую покупку.

Лучше заранее определить границы полномочий.

Например, внутри утвержденного бюджета и согласованного перечня поставщиков менеджер может работать самостоятельно. Более крупные, внеплановые или рискованные закупки проходят дополнительное согласование.

Конкретные суммы компания определяет сама исходя из масштаба расходов и системы управления.

Главное - прописать правила заранее, а не решать каждый раз, "кому показать счет".

Заявки на закупку относятся к процессам, которые удобно переводить в заранее заданный маршрут согласования. В блоге Platrum есть отдельный разбор автоматизации согласований и утверждений внутри компании.

7. Размещается заказ

После согласования менеджер фиксирует договоренности и передает заказ поставщику.

На этом этапе должны быть однозначно определены:

• номенклатура;
• количество;
• стоимость;
• место доставки;
• срок;
• условия оплаты;
• комплект документов;
• требования к качеству;
• порядок действий при отклонениях.

Устная договоренность подходит для обсуждения. Для управления закупкой условия должны быть зафиксированы.

8. Контролируется поставка

Работа закупщика не заканчивается после отправки заказа.

До момента поставки нужно контролировать критические точки: подтвердил ли поставщик заказ, готов ли товар, не изменился ли срок, когда запланирована отгрузка.

Особенно это важно для материалов, отсутствие которых способно остановить производство, продажи или выполнение обязательств перед клиентом.

Контроль должен происходить до просрочки, а не после нее.

9. Товар или результат принимается

При приемке проверяют то, что относится к конкретной закупке:

• количество;
• комплектность;
• качество;
• соответствие характеристикам;
• документы;
• наличие повреждений;
• соблюдение срока.

Если приемку выполняет склад или производственное подразделение, информация об отклонении должна быстро возвращаться в закупки. Иначе менеджер продолжит считать поставщика надежным, хотя на складе регулярно фиксируют проблемы.

10. Отклонения и рекламации фиксируются

Брак, недопоставка или опоздание нельзя оставлять только в переписке конкретного менеджера.

Для каждого отклонения полезно фиксировать:

• поставщика;
• заказ;
• тип проблемы;
• последствия;
• решение;
• полученную компенсацию или замену;
• повторяемость проблемы.

Так претензионная работа становится источником данных для следующего выбора поставщика.

11. Поставщик оценивается по результату

После нескольких поставок уже можно сравнивать не обещания, а фактическую работу.

Например:

• соблюдение сроков;
• качество;
• стабильность цены;
• количество рекламаций;
• выполнение согласованного объема;
• качество документов;
• скорость решения проблем.

Подробная система показателей относится уже к отдельной задаче - оценке KPI отдела закупок и поставщиков. Здесь важно другое: процесс должен заканчиваться не оплатой счета, а накоплением данных для следующего решения.

Как связаны отдел закупок, склад и логистика

Одна из самых частых причин конфликтов - отсутствие границы между этими функциями.

Отдел закупок может вовремя заказать товар, но компания получит проблему, если склад не готов его принять. Склад может точно вести остатки, но это не поможет, если данные не используются при планировании закупки. Логистика может быстро доставить груз, но не исправит ошибку в заказанном количестве.

Поэтому полезно рассматривать цепочку целиком:

потребность - закупка - поставка - приемка - хранение - использование или продажа.

У каждой части должен быть свой ответственный, но информация должна передаваться между ними без разрывов.

Реальный кейс Platrum: функции закупок буквально разложили по полочкам

Хороший пример - кейс крупно-оптовой продуктовой компании ООО "ПТЦ" из Владивостока. В компании было 8 филиалов и около 300 сотрудников. При разработке структуры выяснилось, что технический блок фактически состоит из трех крупных направлений: закупок, складов и распределительного центра, а также логистики.

В закупках периодически возникали проблемы с поставщиками и ассортиментом. Вместо попытки решить очередной частный сбой компания описала саму функцию отдела.

В структуре зафиксировали:

• категорирование ассортимента;
• планирование;
• поиск и согласование новых поставщиков;
• контроль коммерческих условий;
• анализ работы поставщиков;
• работу с рекламациями.

Одновременно отдельно описали функции складов и логистики. В результате стало видно, где именно заканчивается ответственность закупок и начинается работа соседнего подразделения.

Сам кейс можно посмотреть в материале "Как владельцы оптового бизнеса увидели точки роста благодаря структуре компании".

Этот пример хорошо показывает, зачем вообще строить структуру. Организационная схема нужна не ради картинки с прямоугольниками. Она помогает увидеть пропущенные функции, дублирование работы и задачи, которые фактически никто не контролирует.

Какие процессы отдела закупок стоит автоматизировать

Автоматизировать хаос бессмысленно. Сначала процесс нужно описать, убрать лишние согласования и определить ответственных, а уже затем переносить его в систему. Такой же подход используется в материале Platrum об автоматизации бизнес-процессов: сначала фиксируется текущая последовательность действий, затем она упрощается и только после этого создается целевой процесс.

Для закупок в первую очередь полезно оцифровать:

• подачу заявки;
• назначение ответственного;
• согласование;
• контроль срока;
• передачу заявки в финансы;
• фиксацию статуса закупки;
• уведомления о задержках;
• работу с отклонениями;
• хранение правил и инструкций.

Например, вместо цепочки "сотрудник написал руководителю - руководитель переслал закупщику - закупщик спросил финансы - финансы попросили уточнить сумму" можно настроить единый маршрут заявки. В материалах Platrum приведен пример, где заявка на закупку после заполнения передается руководителю, затем в финансовую службу и после одобрения идет дальше по процессу.

Но программа не исправит неправильную структуру ответственности. Если в компании никто не решил, кто имеет право согласовать закупку и кто отвечает за срок, электронная система лишь быстрее покажет старую проблему.

Ошибки при построении отдела закупок

Все держится на одном сильном закупщике

Такой сотрудник знает поставщиков, помнит цены, хранит договоренности и может решить почти любую проблему.

Пока он работает - система кажется эффективной. При отпуске, увольнении или росте объема закупок выясняется, что процесса как такового нет.

Что делать: фиксировать поставщиков, условия, порядок работы, документы, правила и историю существенных решений внутри компании.

Каждая закупка проходит через директора

На небольшом объеме это выглядит как контроль. После роста бизнеса руководитель становится очередью на согласование.

Что делать: установить границы полномочий. Типовые закупки внутри утвержденного бюджета должны проходить без постоянного вмешательства первого лица.

Закупщика оценивают только по снижению цены

Сотрудник получает сильный стимул искать дешевле даже тогда, когда более низкая цена сопровождается нестабильными сроками, повышенным браком или неудобными условиями оплаты.

Что делать: оценивать закупку по совокупному результату, а не по одной цифре.

Срочные заявки стали нормой

Если половина закупок "нужна вчера", проблема часто находится выше самого отдела закупок: в планировании, запасах, производстве или передаче информации.

Постоянная срочность увеличивает стоимость и лишает закупщика возможности нормально сравнивать предложения.

Что делать: отделять действительно непредвиденные закупки от системных ошибок планирования и учитывать причины срочных заказов.

Нет единой истории работы с поставщиками

Один менеджер знает, что поставщик дважды нарушал сроки. Другой сотрудник этого не знает и снова выбирает его из-за привлекательной цены.

Что делать: вести общую базу поставщиков и фиксировать в ней значимые результаты сотрудничества.

Как понять, что компании пора перестраивать закупки

Поводом пересмотреть структуру обычно становятся не красивые организационные проекты, а повторяющиеся сбои.

Например:

• собственник регулярно лично согласовывает рядовые закупки;
• заявки теряются в переписке;
• никто не может быстро сказать, на каком этапе находится заказ;
• одни и те же товары покупаются на разных условиях;
• сотрудники не знают, кто отвечает за поставщика;
• закупщик постоянно занимается "пожарами";
• нет списка альтернативных поставщиков;
• при отпуске одного сотрудника работа останавливается;
• склад обвиняет закупки, закупки - склад или логистику;
• проблемы поставщиков нигде системно не фиксируются;
• компания не может объяснить, почему выбрала конкретного поставщика;
• данные о закупках невозможно быстро собрать для анализа.

Один такой признак еще не означает, что нужен отдельный департамент. Но если несколько проблем повторяются постоянно, стоит разбирать не отдельных сотрудников, а саму систему.

С чего начать построение отдела закупок

Не стоит начинать с найма еще одного менеджера. Сначала полезно разобрать работу, которая уже существует.

1. Выписать все закупочные функции - от появления потребности до работы с рекламацией.
2. Отметить, кто выполняет каждую функцию сейчас.
3. Найти функции без ответственного и задачи, которые дублируют несколько подразделений.
4. Отделить закупки от склада, логистики, финансов и других служб.
5. Описать основной процесс закупки и несколько исключений - например, срочную или крупную закупку.
6. Определить, какие решения закупщик принимает самостоятельно, а какие требуют согласования.
7. Создать единый перечень поставщиков и историю работы с ними.
8. Зафиксировать показатели, по которым будет оцениваться результат отдела и поставщиков.
9. После этого решить, какие роли действительно нужны и где существующей команды уже недостаточно.
10. И только затем автоматизировать заявки, согласования, контроль сроков и передачу информации.

Такой порядок помогает избежать распространенной ошибки: компания увеличивает штат, хотя проблема находилась не в количестве сотрудников, а в неясных функциях и хаотичном процессе.

Каким должен быть результат

Хорошо построенный отдел закупок не обязательно большой. Его главный признак - предсказуемость.

Компания знает, что покупать, кто принимает решение, кто ищет поставщика, на основании чего выбираются условия, где находится заказ и что происходит при отклонении.

Когда эта цепочка прозрачна, закупки перестают быть набором отдельных поручений и становятся управляемой частью бизнеса.

Также читайте: KPI отдела закупок: цена, качество, сроки и эффективность поставщиков