Метрики логистики: сроки доставки, стоимость, OTIF и качество перевозки

Логистика может выглядеть эффективной по одному показателю и одновременно создавать проблемы по другому. Например, компания снижает стоимость перевозки, но получает больше опозданий. Или стабильно доставляет заказы в срок, однако часть груза приезжает поврежденной. Средний срок доставки остается нормальным, хотя на отдельных направлениях задержки становятся регулярными.

Поэтому оценивать логистику одной метрикой недостаточно. Руководителю нужно видеть как минимум четыре стороны процесса: сроки, стоимость, надежность исполнения заказа и сохранность груза.

Такой подход совпадает и с российской системой оценки качества грузовых перевозок. Действующий ГОСТ Р 51005-96 выделяет показатели своевременности перевозки, сохранности груза и экономические показатели.

Какие метрики логистики стоит контролировать

Набор показателей зависит от модели бизнеса. Для компании с собственным транспортом важны загрузка машин и стоимость рейса. Для дистрибьютора - соблюдение срока поставки, полнота заказа и расходы на доставку. Для компании, работающей через перевозчиков, имеет смысл отдельно анализировать результат каждого подрядчика.

Но базовую систему можно построить вокруг следующих показателей.

Метрика	Формула	Что показывает
Средний срок доставки	Сумма времени доставки / количество доставок	Сколько в среднем занимает перевозка
Доля доставок в срок	Доставки в срок / все доставки × 100%	Насколько логистика соблюдает обещанные сроки
Средняя задержка	Суммарное время задержек / количество опоздавших доставок	Насколько серьезны опоздания
Стоимость одной доставки	Транспортные расходы / количество доставок	Во сколько компании обходится один выполненный заказ
Стоимость перевозки единицы груза	Транспортные расходы / объем перевезенного груза	Насколько эффективно используются транспортные ресурсы
OTIF	Заказы вовремя и в полном объеме / все заказы × 100%	Насколько точно компания выполняет обещание клиенту
Доля поврежденных перевозок	Перевозки с повреждением / все перевозки × 100%	Насколько хорошо обеспечена сохранность груза
Доля претензий	Претензии по перевозке / количество доставок × 100%	Как часто клиент сталкивается с проблемами доставки

Не все эти показатели обязательно должны становиться KPI сотрудников. Метрик может быть много, а ключевыми стоит делать только те, которые отражают результат конкретного подразделения или должности. Подробно эта логика разобрана в статье Platrum "Как разработать систему KPI с нуля: пошаговая методика и примеры".

Срок доставки: среднего значения недостаточно

Самый очевидный показатель логистики - время доставки. Но именно с ним часто возникают ошибки.

Сначала компании нужно договориться, от какого события начинается отсчет. От момента оформления заказа? От готовности товара к отгрузке? От передачи перевозчику?

Конечная точка тоже должна быть определена одинаково: прибытие автомобиля на адрес, передача груза клиенту или закрытие документов.

Если правила меняются от заказа к заказу, средний срок ничего не показывает.

Формула проста:

Средний срок доставки = суммарное время всех доставок / количество доставок

Но среднее значение желательно дополнять долей доставок в срок:

Доля доставок в срок = количество доставок, выполненных в согласованный срок / общее количество доставок × 100%

Представим условную ситуацию. Компания выполнила 100 доставок. Девяносто заказов приехали за два дня, а десять - за семь дней.

Средний срок составит: (90 × 2 + 10 × 7) / 100 = 2,5 дня.

На первый взгляд результат неплохой. Но каждый десятый клиент ждал неделю. Средняя цифра эту проблему почти скрывает.

Поэтому руководителю полезнее видеть одновременно средний срок, долю своевременных доставок и размер задержки по проблемным заказам.

Есть еще один нюанс: показатели стоит разделять по направлениям. Если доставка внутри одного города занимает день, а перевозка между регионами - пять дней, объединенное среднее значение плохо помогает принимать решения.

Стоимость доставки: дешевле не всегда означает эффективнее

Вторая группа метрик связана с расходами. Самый простой показатель:

Стоимость одной доставки = все транспортные расходы за период / количество выполненных доставок

Например, компания потратила на перевозки 1 200 000 рублей и выполнила 600 доставок.

Стоимость одной доставки: 1 200 000 / 600 = 2 000 рублей.

Но использовать только этот показатель опасно. Заказы различаются по весу, расстоянию, количеству точек и требованиям к перевозке.

Поэтому дополнительно можно рассчитывать стоимость перевозки одной тонны, килограмма, палеты или другой единицы, которая соответствует конкретному бизнесу.

При расчете важно заранее определить состав расходов. Если в одном месяце учитывается только счет перевозчика, а в другом к нему добавляются упаковка, погрузка, платное ожидание и дополнительные рейсы, динамика будет некорректной.

Для управленческого анализа полезно разделять тариф перевозчика и полную стоимость доставки. Второй показатель показывает реальную цену логистики для бизнеса.

Особенно важно не снижать стоимость перевозки отдельно от других показателей. Дешевый подрядчик перестает быть дешевым, если его работа приводит к постоянным задержкам, повреждениям, повторным доставкам и компенсациям клиентам.

OTIF: одна метрика сразу для срока и полноты заказа

OTIF показывает долю заказов, которые были доставлены одновременно вовремя и в полном объеме.

Формула:

OTIF = количество заказов, доставленных вовремя и в полном объеме / общее количество заказов × 100%

Главное отличие OTIF от обычной доли своевременных доставок - строгость.

Допустим, клиент заказал 100 единиц товара. Все приехало в согласованный день, но в машине оказалось только 95 единиц. По сроку доставка выполнена. По OTIF - нет.

И наоборот: приехали все 100 единиц, но на следующий день после согласованной даты. OTIF тоже не выполнен.

Именно поэтому показатель хорошо отражает итоговый результат поставки с точки зрения клиента.

При этом компании нужно самостоятельно закрепить правила расчета. Что считается "вовремя": конкретная дата или согласованный временной интервал? Что считается "в полном объеме": количество единиц, строк заказа или грузовых мест? Как учитываются изменения заказа самим клиентом?

Без единой методики сотрудники могут считать OTIF по-разному, и сравнивать периоды станет невозможно.

Почему OTIF нельзя использовать в одиночку

OTIF показывает результат, но не объясняет причину.

Допустим, показатель снизился. Возможны совершенно разные ситуации: перевозчик опоздал, товар не успели собрать на складе, нужной позиции не оказалось в наличии, менеджер продаж пообещал клиенту нереальный срок или груз вовремя приехал на объект, но не смог пройти приемку.

Во всех случаях итоговый OTIF ухудшится. Управленческие действия при этом нужны разные.

Поэтому рядом с ним стоит смотреть показатели отдельных этапов: своевременность передачи груза перевозчику, сроки самой перевозки, полноту комплектации и причины отклонений.

Это особенно важно, если OTIF становится KPI руководителя логистики. Сотрудник должен иметь возможность влиять на показатель. Ошибки склада или обещания отдела продаж нельзя автоматически превращать в нарушение KPI логиста.

Качество перевозки: груз должен не только приехать вовремя

Своевременная доставка поврежденного товара не является качественной логистикой.

ГОСТ Р 51005-96 относит к показателям сохранности перевозку без потерь, повреждений, пропажи и загрязнения. Стандарт также предлагает учитывать ущерб и издержки, возникающие из-за несохранной перевозки.

Для бизнеса на практике особенно полезны три показателя.

Доля поврежденных перевозок = доставки с повреждениями / все доставки × 100%

Доля претензий по перевозке = количество претензий / количество доставок × 100%

Средний ущерб от повреждения = сумма ущерба / количество случаев повреждения

Одна только доля претензий может давать неполную картину. Клиенты сообщают не обо всех мелких проблемах, а часть повреждений обнаруживается еще до передачи товара получателю.

Поэтому лучше фиксировать сам факт повреждения независимо от того, поступила клиентская претензия или нет.

Еще полезнее добавлять причину: нарушение упаковки, неправильное крепление груза, нарушение температурного режима, повреждение при погрузке, авария, ошибка при разгрузке. Тогда метрика превращается из статистики в инструмент улучшения процесса.

Сроки, стоимость и качество нужно анализировать вместе

Отдельный показатель сообщает о факте. Связка показателей часто показывает причину.

Что происходит	Возможная интерпретация
Стоимость доставки снижается, OTIF тоже снижается	Экономия могла ухудшить надежность перевозки
Стоимость растет, а сроки сокращаются	Компания, возможно, платит за более быстрый способ доставки
Сроки стабильны, но OTIF падает	Проблема может быть не в перевозке, а в полноте заказа
OTIF высокий, но растет количество повреждений	Сроки соблюдаются за счет качества перевозки
Стоимость одной доставки растет, а объем груза падает	Может ухудшаться загрузка транспорта
Опозданий немного, но средняя задержка растет	Проблемных рейсов стало не больше, но последствия каждого сбоя стали серьезнее

Именно поэтому попытка поставить логисту одну цель вроде "снизить расходы на 10%" может привести к неправильному поведению. Сотрудник действительно снизит расходы - например, выберет более дешевого перевозчика. Если одновременно начнут падать OTIF и сохранность груза, бизнес ничего не выиграет.

Пример расчета метрик логистики

Рассмотрим условную дистрибьюторскую компанию за месяц.

Выполнено 800 доставок. Из них 728 приехали в согласованный срок. Вовремя и в полном объеме выполнено 700 заказов. В 24 перевозках зафиксированы повреждения. Общие транспортные расходы составили 1 840 000 рублей.

Доля доставок в срок: 728 / 800 × 100% = 91%.

OTIF: 700 / 800 × 100% = 87,5%.

Стоимость одной доставки: 1 840 000 / 800 = 2 300 рублей.

Доля перевозок с повреждениями: 24 / 800 × 100% = 3%.

Уже четыре показателя дают больше информации, чем один отчет о транспортных расходах.

Например, разница между долей доставок в срок и OTIF показывает, что 28 заказов приехали своевременно, но не соответствовали условию полноты.

Следующий вопрос руководителя - почему. Если причина в недокомплектации на складе, изменение перевозчика проблему не решит.

То же самое со стоимостью. Значение 2 300 рублей само по себе нельзя назвать хорошим или плохим. Его нужно сравнивать с предыдущими периодами, сопоставимыми маршрутами, объемом груза и уровнем сервиса.

Универсальная "норма стоимости доставки" здесь принесет меньше пользы, чем собственная динамика компании.

Структура отдела логистики: задачи, функции и KPI 

Как построить систему KPI логистики

1. Определить результат логистики. Например: доставленный клиенту в согласованный срок, в полном объеме и без повреждений заказ при экономически обоснованных затратах.
2. Зафиксировать границы ответственности. Нужно понять, где заканчивается работа склада и начинается ответственность логистики, кто отвечает за выбор перевозчика, документы и приемку.
3. Описать правила расчета. Для каждой метрики следует определить формулу, источник данных, единицу измерения, период и правила учета исключений.
4. Сначала собрать данные, затем устанавливать план. Если компания раньше не измеряла OTIF или долю повреждений, случайная цель мало что даст. Сначала полезно увидеть собственную базовую динамику и основные причины отклонений.
5. Смотреть метрики в разрезах. Общий показатель стоит дополнять анализом по маршрутам, перевозчикам, типам груза, регионам и клиентским направлениям. Именно в разрезах часто обнаруживается источник проблемы.
6. Не превращать каждую метрику в KPI. Для руководителя логистики достаточно выбрать несколько показателей, отражающих ключевой результат. Остальные остаются диагностическими и помогают разобраться, почему основной KPI изменился.

Реальный кейс: почему метрики нужно вводить после определения ответственности

Показательный пример есть в кейсе Platrum с транспортно-логистической компанией "Централ Транс". Компания организует перевозки, а в штате работает более 50 сотрудников.

Внедрение метрик начали после того, как определили результат каждого подразделения и отдела. В процессе выяснилось, что у некоторых руководителей сам результат должности был сформулирован неправильно, поэтому его пришлось скорректировать.

Для руководителя отдела логистики среди ключевых показателей использовали операционную прибыль, а основные метрики руководителей вывели на общий дашборд. Руководители заполняли показатели еженедельно, а специалисты - ежедневно или еженедельно в зависимости от должности.

Полный кейс можно посмотреть в материале Platrum "Как "Централ Транс" внедрил инструменты систематизации и навел порядок в бизнесе".

Здесь важен сам порядок действий: сначала определить результат и зону ответственности, потом выбирать показатели. Если начать наоборот, компания рискует получить красивый набор цифр, за которые никто по-настоящему не отвечает.

Как собрать дашборд логистики

Руководителю не обязательно ежедневно смотреть десятки параметров. На основном экране можно оставить OTIF, долю доставок в срок, среднюю задержку, стоимость одной доставки, долю поврежденных перевозок и сумму потерь из-за проблем с доставкой.

Если один из показателей выходит за установленный диапазон, тогда уже имеет смысл переходить к деталям: какому перевозчику принадлежат проблемные рейсы, на каком маршруте появились задержки, какой вид груза чаще повреждается и на каком этапе возникло отклонение.

В Platrum можно назначать метрики сотрудникам и подразделениям, отслеживать их динамику на графиках и собирать несколько показателей в дашборды. Это позволяет руководителю видеть показатели в связке, а не собирать их из разных отчетов. Возможности инструмента описаны на странице "KPI и ключевые метрики в Platrum".

Если же задача шире и нужно понять не только показатели, но и функции, ответственность и устройство подразделения, этому посвящен отдельный материал Platrum "Структура отдела логистики: функции, задачи и KPI".

Какие метрики логистики выбрать в первую очередь

Начинать лучше не с количества показателей, а с четырех вопросов: доставляется ли заказ вовремя, приезжает ли он полностью, сколько это стоит и сохраняется ли груз.

Для большинства компаний именно эта связка дает первое рабочее представление о состоянии транспортной логистики.

Дальше показатели можно детализировать по маршрутам, перевозчикам и причинам отклонений. Тогда метрики перестают быть отчетом "для контроля" и начинают показывать, где именно бизнес теряет время, деньги или качество.

Также читайте: Метрики клиентского сервиса: NPS, CSAT, CES, удержание и отток клиентов