Как оценить эффективность организационной структуры

Организационная структура может выглядеть логично: отделы распределены, руководители назначены, линии подчинения проведены. Но это еще не означает, что она работает.

Проблемы становятся заметны в реальной работе. Один вопрос проходит через трех руководителей. Сотрудник получает противоречивые задачи от двух начальников. Финансовый директор занимается работой специалиста. Начальник отдела не успевает управлять, потому что половину дня выполняет задачи подчиненных. А собственник остается последней точкой согласования почти по любому вопросу.

Поэтому эффективность организационной структуры нельзя оценить по самой схеме. Нужно проверить, как через нее распределяются функции, ответственность, решения и результаты.

В исследованиях организационных структур среди значимых характеристик рассматриваются уровень централизации управления, количество уровней, число связей руководителя, управленческая нагрузка, качество решения задач и способность структуры адаптироваться к изменениям. То есть оценка должна быть комплексной, а не сводиться к одному показателю.

Что значит эффективная организационная структура

Эффективная организационная структура - это система, которая помогает компании достигать своих целей без лишних уровней управления, дублирования функций и постоянного вмешательства руководителей в работу других подразделений.

У нее есть несколько признаков:

• для каждой важной функции определен ответственный;
• сотрудники понимают, кому подчиняются;
• руководители управляют, а не постоянно выполняют работу подчиненных;
• решения принимаются на том уровне, где есть нужные полномочия;
• между отделами нет постоянных споров о зонах ответственности;
• собственник не становится обязательным участником большинства текущих решений;
• структура меняется вместе с задачами бизнеса;
• результат работы подразделений можно измерить.

При этом универсальной "идеальной структуры" не существует. Исследователи организационного управления отдельно отмечают, что подходящая модель зависит от задач компании, ее масштаба, отрасли и текущего этапа развития.

Поэтому вопрос лучше ставить не так: "Правильная ли у компании структура?", а так: "Помогает ли существующая структура выполнять текущие задачи бизнеса?"

Если сама схема еще не построена или существует только в виде списка сотрудников, сначала полезно разобраться, как нарисовать организационную структуру компании. После этого ее уже можно проверять на эффективность.

1. Проверить, соответствует ли структура целям бизнеса

Первая ошибка - оценивать структуру в отрыве от того, куда движется компания.

Одна и та же схема может отлично работать сегодня и мешать бизнесу через два года.

Например, небольшая компания продает один продукт в одном регионе. Продажами руководит коммерческий директор, ему подчиняются несколько менеджеров. Такая структура может быть достаточной.

Затем компания открывает филиалы в пяти регионах, запускает несколько направлений и увеличивает отдел продаж в несколько раз. Если все решения по-прежнему сходятся к одному коммерческому директору, проблема уже не в конкретном руководителе. Старая структура перестала соответствовать масштабу бизнеса.

Для проверки нужно сопоставить организационную структуру со стратегическими задачами:

• какие направления компания собирается развивать;
• где ожидается увеличение объема работы;
• какие функции становятся критичными;
• какие новые подразделения могут потребоваться;
• какие функции, наоборот, потеряли прежнее значение.

Хорошая структура обслуживает стратегию бизнеса, а не сохраняется только потому, что "так исторически сложилось".

2. Найти функции без ответственного

Одна из самых полезных проверок - пройти не по людям, а по функциям компании.

Например, в бизнесе должны выполняться закупки, продажи, контроль качества, финансовое планирование, подбор сотрудников, обучение, работа с претензиями клиентов. На схеме может существовать много должностей, но некоторые из этих функций фактически никому не принадлежат.

Возникает характерная ситуация: работа выполняется, пока о ней помнит собственник или один из руководителей. Как только внимание переключается на другую проблему, функция выпадает.

Для оценки можно использовать простой показатель:

Доля закрепленных функций = количество важных функций с ответственным / общее количество важных функций x 100%.

Задача здесь не в том, чтобы добиться красивых 100% в таблице. Сначала нужно определить действительно важные для конкретного бизнеса функции.

Отсутствие ответственного за второстепенную задачу может ничего не менять. Отсутствие ответственного за контроль качества, денежный поток или ключевой производственный процесс уже создает управленческий риск.

3. Проверить дублирование ответственности

Противоположная проблема - ответственных слишком много.

Например, за работу с дебиторской задолженностью формально отвечают финансовый отдел, руководитель продаж и сами менеджеры. На первый взгляд функция надежно закрыта. На практике каждый считает, что окончательная ответственность лежит на ком-то другом.

Другой пример - руководитель отдела и собственник одновременно согласовывают скидки клиентам. Менеджер быстро понимает, что решение непосредственного начальника не окончательное, поэтому начинает обращаться сразу к владельцу.

Проверка здесь достаточно простая: у каждого важного результата должен быть понятен человек или должность, которые несут конечную ответственность.

Совместная работа нескольких подразделений нормальна. Размытая конечная ответственность - нет.

4. Посмотреть, чем на самом деле занимаются руководители

Название должности может создавать ложное ощущение порядка.

На схеме есть руководитель отдела персонала. Формально проблема управления персоналом решена. Но при разборе рабочего времени выясняется, что руководитель сам размещает объявления, разбирает отклики, оформляет документы, вводит новичков в должность и решает мелкие административные вопросы.

Фактически руководителя в системе нет. Есть опытный специалист с управленческой должностью.

Хорошая диагностика строится вокруг вопроса: какую часть времени руководитель управляет подразделением, а какую - закрывает линейную работу?

Опасный сигнал появляется, когда руководитель постоянно занимается задачами сотрудников и из-за этого не успевает:

• планировать работу отдела;
• распределять ресурсы;
• контролировать результат;
• анализировать отклонения;
• развивать сотрудников;
• улучшать процессы.

Причина может быть не только в структуре. Иногда отделу действительно не хватает сотрудников. Иногда обязанности плохо распределены. Иногда руководитель сам не хочет отдавать привычную работу.

Но организационная структура должна сделать этот перекос видимым.

5. Оценить управленческую нагрузку

Количество прямых подчиненных часто пытаются превратить в универсальную норму: например, утверждать, что у руководителя должно быть не больше определенного числа сотрудников.

Такой подход слишком грубый.

Управлять десятью опытными специалистами, которые выполняют однотипную и хорошо описанную работу, может быть проще, чем четырьмя руководителями разных сложных направлений.

Поэтому оценивать нужно не только число людей, но и содержание управления.

Имеет значение:

• насколько похожи задачи подчиненных;
• как часто требуется участие руководителя;
• насколько сотрудники самостоятельны;
• насколько четко описаны процессы;
• сколько решений требует согласования;
• находятся ли сотрудники в одном месте или распределены между филиалами;
• насколько быстро меняется работа подразделения.

Если руководитель становится постоянным узким местом, структура нуждается в проверке даже тогда, когда формально у него немного подчиненных.

6. Измерить скорость принятия решений

Очень показательный критерий эффективности структуры - путь обычного управленческого решения.

Можно взять несколько типовых ситуаций:

• клиенту требуется нестандартное условие;
• поставщик нарушил срок;
• нужно нанять сотрудника;
• подразделению понадобилась незапланированная закупка;
• возникла претензия клиента;
• сотруднику нужно изменить приоритет задачи.

После этого отслеживается путь вопроса от возникновения до решения.

Если большинство вопросов постоянно поднимается на несколько уровней вверх, полномочия распределены неправильно.

Полезно измерять:

Здесь нет универсального норматива. Для инвестиционного решения на крупную сумму несколько уровней согласования могут быть оправданы. Для скидки постоянному клиенту в пределах заранее установленного диапазона прохождение четырех руководителей выглядит уже как лишняя управленческая нагрузка.

7. Проверить, не остается ли собственник центром структуры

Это один из самых наглядных тестов.

Формально у компании могут быть генеральный директор, руководители подразделений и десятки сотрудников. Но если при серьезной проблеме все продолжают идти к владельцу, реальная структура отличается от нарисованной.

Стоит проверить, какие вопросы собственник решал за последние несколько недель.

Если значительная часть относится к продажам, закупкам, персоналу, производству, клиентским претензиям и другим текущим функциям, нужно выяснить причину.

Вариантов несколько:

• в структуре нет нужного руководителя;
• должность есть, но человеку не переданы полномочия;
• зоны ответственности пересекаются;
• руководители не понимают границы самостоятельных решений;
• собственник продолжает вмешиваться в функции, которые уже передал.

Последний вариант особенно коварен. Изменить схему недостаточно. Если после передачи функции собственник продолжает принимать окончательное решение, структура остается прежней - меняется только картинка.

8. Оценить взаимодействие между подразделениями

Отделы редко работают изолированно.

Продажи передают заказ производству. Производство сообщает потребность закупкам. Закупки взаимодействуют с финансами. Работа с претензиями может одновременно затрагивать продажи, производство и контроль качества.

Поэтому эффективная структура должна показывать не только вертикальное подчинение, но и понятные границы взаимодействия.

Проблемы хорошо видны по повторяющимся фразам:

"Мы ждали данные от них".

"Это вообще не наша задача".

"Нам никто не сообщил".

"Мы думали, что это делает другой отдел".

"Нам постоянно приходится согласовывать это через директора".

Такие ситуации нельзя автоматически списывать на плохую коммуникацию сотрудников. Иногда причина находится выше - в самой организации работы.

При аудите стоит взять несколько процессов, проходящих через два или более подразделений, и посмотреть:

1. Кто начинает следующий этап.
2. Какой результат передается дальше.
3. Кто отвечает за качество передачи.
4. Кто принимает решение при отклонении.
5. Где чаще всего возникает задержка.

Так становится видно, где проблема относится к процессу, а где - к организационной структуре.

9. Связать должности и подразделения с измеримым результатом

Организационная структура мало полезна, если показывает только названия должностей.

"Отдел продаж", "финансовый отдел" или "служба качества" говорят, где находится сотрудник, но ничего не говорят о результате его работы.

Для ключевых должностей и подразделений нужно определить результат, за который они отвечают, а затем связать его с показателями.

Например, структура показывает, что руководитель отдела продаж отвечает за коммерческий результат подразделения. Дальше можно контролировать план продаж, прибыльность, конверсию и другие KPI, которые действительно находятся в его зоне влияния.

При этом показатели должны идти после распределения ответственности, а не заменять его. Если два руководителя фактически отвечают за один результат, появление KPI не устранит конфликт между ними.

10. Проверить, сколько структура стоит компании

Еще один критерий, который часто упускают, - стоимость самого управления.

Структуру можно сделать настолько подробной, что значительная часть компании начнет управлять другой частью компании.

Появляются дополнительные заместители, руководители направлений, начальники групп и промежуточные уровни согласования. Каждый из них может выполнять полезную работу, но система в целом становится тяжелее.

Полезно отслеживать в динамике:

• Долю управленческих расходов в расходах компании.
• Количество уровней между рядовым сотрудником и руководителем бизнеса.
• Соотношение руководителей и исполнителей с учетом характера работы компании.
• Количество операций, требующих управленческого согласования.

Сами по себе эти показатели не дают ответа "хорошо" или "плохо". Например, сложное производство объективно может требовать больше уровней контроля, чем небольшая сервисная компания.

Задача - увидеть, растут ли расходы на управление быстрее сложности самого бизнеса.

11. Проверить способность структуры меняться

Эффективность структуры нельзя оценить только по сегодняшнему состоянию.

Компания может работать стабильно, пока рынок, ассортимент и объем операций не меняются. Затем появляется новый регион, направление или крупный заказ - и старая система начинает рассыпаться.

Поэтому стоит проверить, что происходит при росте нагрузки.

Например, отдел из пяти человек вырос до пятнадцати. Изменилось ли управление или все пятнадцать по-прежнему работают напрямую с одним руководителем?

Компания открыла несколько филиалов. Появились ли понятные полномочия у их руководителей или каждое решение по-прежнему идет в центральный офис?

Запущено новое направление. Понятно ли, какие существующие подразделения его обслуживают и кто отвечает за общий результат?

Структура должна не угадывать будущее, а позволять компании перестраиваться без полного разрушения системы управления.

Реальный кейс Platrum: структура показала скрытые перекосы в компании с 800 сотрудниками

Хороший пример того, зачем оценивать структуру глубже, чем по внешнему виду схемы, есть в кейсе Platrum об оптовой продуктовой компании.

В компании работало около 800 человек и было несколько направлений деятельности. После разбора структуры выяснилось, что руководитель отдела персонала самостоятельно выполняет десять линейных функций. Часть важных функций вообще оставалась без ответственных.

В коммерческом направлении обнаружилась другая проблема: сотрудники отдела продаж закрывали работу отсутствующих специалистов. В результате было принято решение нанять руководителя маркетингового направления и дополнительных сотрудников.

При разборе финансового блока обнаружились несвойственные функции, перекосы в подчинении и неудачное распределение работы с дебиторской задолженностью. Отдельные проблемы нашлись также в контроле качества и обучении.

Структура в этом случае стала способом диагностики: она показала не просто должности, а места, где функции отсутствуют, находятся не у тех людей или перегружают руководителей.

Именно это отличает рабочую организационную структуру от обычной схемы сотрудников.

Есть ли формула эффективности организационной структуры

Одной универсальной формулы нет.

Например, рост выручки после изменения структуры еще не доказывает ее эффективность: одновременно могли измениться цены, реклама, спрос, продукт или состав отдела продаж.

Поэтому лучше использовать несколько групп показателей.

Что оценивается	Возможный показатель
Полнота структуры	доля критичных функций с ответственным
Дублирование	количество функций с несколькими конечными ответственными
Управленческая нагрузка	количество и сложность зон ответственности руководителя
Скорость решений	среднее время от возникновения вопроса до решения
Лишние согласования	среднее количество уровней, через которые проходит типовое решение
Самостоятельность управления	доля вопросов, которые приходится поднимать выше установленного уровня
Межфункциональная работа	количество задержек и возвратов из-за неясной ответственности
Результативность подразделений	выполнение релевантных KPI
Стоимость управления	динамика управленческих расходов
Актуальность	доля должностей, функций и связей на схеме, соответствующих реальной работе

Подход согласуется и с исследованиями организационных структур: оценка строится на сочетании характеристик централизации, управленческих связей, количества уровней, распределения полномочий, адаптивности и качества решаемых задач, а не на одном коэффициенте.

Как провести аудит организационной структуры

Практическая проверка может выглядеть так.

1. Зафиксировать структуру "как есть". Не ту, которая должна работать по документам, а реальное распределение людей, функций и подчинения.
2. Выписать ключевые функции бизнеса. Проверить, есть ли для каждой ответственный.
3. Найти дублирование. Отметить функции, за которые одновременно отвечают несколько человек.
4. Проверить руководителей. Выяснить, какие линейные задачи они выполняют самостоятельно и почему.
5. Проследить движение типовых решений. Зафиксировать количество согласований и время принятия решения.
6. Проверить собственника. Выписать текущие вопросы, которые продолжают доходить до него, и определить, почему они не решаются ниже.
7. Разобрать взаимодействие отделов. Найти места, где задачи регулярно задерживаются или возвращаются из-за неясной ответственности.
8. Связать ключевые должности с результатом и KPI. Если результат невозможно сформулировать, сама роль, вероятно, описана недостаточно четко.
9. Сопоставить структуру со стратегией. Определить, какие функции понадобятся компании для следующего этапа развития.
10. Составить список изменений. Не перестраивать всю компанию одновременно, а сначала исправить точки, которые создают самые заметные ограничения.

После корректировки структуру нужно проверить снова на реальной работе. Практические шаги по запуску новой схемы подробнее разобраны в материале Platrum "Как внедрить структуру компании".

Пример оценки организационной структуры

Представим условную компанию из 120 сотрудников.

На схеме есть собственник, генеральный директор и шесть руководителей подразделений. Внешне структура выглядит вполне логично.

Но аудит показывает:

• из 35 ключевых функций у 6 нет конкретного ответственного;
• 4 функции одновременно закреплены за двумя руководителями;
• руководитель одного из отделов лично выполняет значительную часть линейной работы;
• 7 из 10 выбранных для проверки управленческих решений доходят до собственника;
• согласование нестандартного клиентского условия проходит через три уровня;
• два отдела регулярно спорят, кто отвечает за претензии после передачи заказа клиенту.

В этом случае нет смысла начинать с полного изменения всей оргструктуры.

Первый набор решений очевиднее:

• закрепить 6 незакрытых функций;
• убрать двойную ответственность;
• передать часть линейных задач руководителя сотрудникам;
• определить пределы самостоятельных решений руководителей;
• закрепить владельца результата по клиентским претензиям.

Через несколько месяцев можно сравнить скорость решений, число эскалаций собственнику, выполнение KPI подразделений и количество спорных ситуаций между отделами.

И только после этого станет понятно, улучшилась ли структура в реальной работе.

Распространенная ошибка: оценивать структуру только по финансовому результату

Если после реорганизации прибыль выросла, это хороший результат для бизнеса. Но этого недостаточно, чтобы утверждать, что именно новая структура стала причиной роста.

Верно и обратное.

Компания могла правильно перестроить управление, но в этот же период столкнуться со снижением спроса. Финансовый результат ухудшится, хотя решения теперь принимаются быстрее, собственник меньше участвует в операционной работе, а ответственность между подразделениями стала яснее.

Поэтому изменения стоит оценивать на двух уровнях.

Первый - сама система управления: ответственность, скорость решений, количество согласований, нагрузка руководителей, качество взаимодействия.

Второй - бизнес-результат: выполнение планов, финансовые показатели, производительность и релевантные KPI подразделений.

Практика исследования организационных изменений также показывает, что эффект структурных преобразований имеет смысл оценивать через конкретные показатели процессов и выполнения планов, причем результат некоторых изменений проявляется не сразу.

Когда организационную структуру пора пересматривать

Не стоит менять схему только потому, что она существует уже несколько лет. Возраст структуры сам по себе ничего не говорит о ее качестве.

Повод для проверки появляется, когда меняется сам бизнес или накапливаются повторяющиеся управленческие проблемы:

• компания быстро растет;
• появляются новые филиалы или направления;
• собственник снова погружается в операционную работу;
• руководители перегружены;
• сотрудники не понимают границы полномочий;
• решения стали приниматься заметно дольше;
• подразделения регулярно перекладывают ответственность друг на друга;
• одни сотрудники перегружены, а функции других неясны;
• появились новые процессы, которых нет на действующей схеме;
• KPI подразделений систематически не выполняются, и причина может быть связана с распределением ответственности.

В таких случаях не обязательно полностью перестраивать компанию. Иногда достаточно изменить одну линию подчинения, передать функцию другому подразделению, добавить недостающую роль или дать руководителю полномочия, которые раньше оставались у собственника.

Как использовать Platrum для контроля структуры

Организационную структуру полезно поддерживать в рабочем состоянии, а не хранить как картинку, которую открывают раз в год.

В структуре компании Platrum можно отображать подразделения, должности и сотрудников, фиксировать функции и цели, видеть незакрытые позиции и связывать должности с показателями.

Но программа сама по себе не делает структуру эффективной.

Если в компании не определено, кто отвечает за результат, руководители не получили полномочий, а собственник продолжает принимать все решения, цифровая схема просто зафиксирует существующую проблему.

Сначала нужно разобраться в логике управления. Затем перенести ее в систему и регулярно проверять, совпадает ли структура с реальной работой компании.

Главный критерий эффективности организационной структуры

У хорошей структуры нет обязательного количества уровней, руководителей или подразделений.

Главный критерий другой: помогает ли она бизнесу получать нужный результат без лишних управленческих препятствий.

Если понятно, кто отвечает за каждую критичную функцию, решения принимаются на нужном уровне, руководители действительно управляют, отделы не перекладывают ответственность друг на друга, а собственнику не приходится вручную удерживать систему - структура выполняет свою задачу.

Если схема выглядит правильно, но работа продолжает строиться через личные договоренности, постоянные согласования и вмешательство владельца, оценивать нужно уже не внешний вид структуры, а причины, по которым она не работает.

И начинать лучше с нескольких конкретных вопросов: где сейчас задерживаются решения, какие функции остаются без владельца результата и какие вопросы до сих пор нельзя решить без собственника. Именно там чаще всего находятся первые точки для изменения структуры.

Также читайте: Как нарисовать организационную структуру компании