Метрики клиентского сервиса: NPS, CSAT, CES, удержание и отток клиентов

Компания может получать мало жалоб и при этом постепенно терять клиентов. Может иметь высокий уровень удовлетворенности после обращений, но низкую долю повторных покупок. А может видеть высокий NPS, хотя клиентам сложно оформить заказ, получить документы или решить проблему.

Именно поэтому клиентский сервис нельзя оценивать одной цифрой.

Исследование Аналитического центра НАФИ, проведенное среди 500 представителей российского малого и среднего бизнеса в августе 2025 года, хорошо показывает проблему. 90% предпринимателей считают своих клиентов лояльными, но систематически не собирают и не анализируют обратную связь 22% компаний. Только 41% регулярно меняют продукт, сервис или маркетинг на основе клиентских данных. NPS измеряют 11% компаний, а коэффициент удержания - 23%.

Чтобы не оценивать клиентский сервис "по ощущениям", полезно смотреть сразу на несколько уровней:

• NPS - готовы ли клиенты рекомендовать компанию;
• CSAT - довольны ли они конкретным взаимодействием;
• CES - легко ли им было решить свою задачу;
• коэффициент удержания - продолжают ли клиенты оставаться с компанией;
• коэффициент оттока - какая доля клиентов уходит.

Первые три показателя основаны преимущественно на обратной связи клиента. Последние два фиксируют уже фактическое поведение. Вместе они дают гораздо более полезную картину, чем любая метрика по отдельности.

Чем NPS, CSAT, CES, удержание и отток отличаются друг от друга

Главная ошибка - воспринимать пять показателей как разные способы измерить одно и то же. На самом деле они отвечают на разные вопросы.

Метрика	Что показывает	Главный вопрос
NPS	Лояльность и готовность рекомендовать	"Порекомендовали бы вы компанию?"
CSAT	Удовлетворенность конкретным опытом	"Насколько вы довольны?"
CES	Простоту взаимодействия	"Насколько легко было решить задачу?"
Удержание	Долю сохранившихся клиентов	"Сколько клиентов осталось?"
Отток	Долю потерянных клиентов	"Сколько клиентов ушло?"

Российские специалисты по исследованиям клиентского опыта также разделяют удовлетворенность, удобство взаимодействия, готовность рекомендовать и намерение продолжать пользоваться продуктом. НАФИ, например, рассматривает эти параметры как разные характеристики отношений компании с клиентом и рекомендует анализировать их с учетом продукта, аудитории и этапа взаимодействия.

Отсюда практический вывод: рост одной метрики еще не означает, что клиентский сервис в целом стал лучше.

NPS - индекс лояльности клиентов

NPS показывает готовность клиента рекомендовать компанию, товар или услугу.

Клиенту задают вопрос:

"Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию знакомым или коллегам?"

Ответ дается по шкале от 0 до 10.

Клиентов делят на три группы:

• 9-10 баллов - сторонники;
• 7-8 баллов - нейтральные клиенты;
• 0-6 баллов - критики.

Формула:

NPS = доля сторонников - доля критиков

Например, компания получила 120 ответов:

• 60 клиентов поставили 9-10;
• 36 клиентов поставили 7-8;
• 24 клиента поставили 0-6.

Сторонники составляют 50%, критики - 20%.

NPS = 50% - 20% = 30 пунктов.

Подробная методика расчета NPS также разобрана в отдельной статье Platrum об индексе лояльности.

Что NPS действительно показывает

NPS полезен как общий индикатор отношения к компании. Особенно если измерять его одинаковым способом несколько месяцев или кварталов подряд.

Например, показатель снизился с 42 до 27 пунктов. Само число еще не объясняет причину. Но оно показывает руководителю, что отношение клиентов изменилось и ситуацию стоит разобрать.

Для этого к оценке лучше добавлять короткий открытый вопрос:

"Что больше всего повлияло на вашу оценку?"

Тогда компания получает не только цифру, но и материал для анализа.

Чего NPS не показывает

Высокий NPS не доказывает, что каждый процесс компании работает хорошо.

Клиент может любить продукт, но постоянно сталкиваться со сложной оплатой. Может рекомендовать компанию, несмотря на неудобный возврат товара. Или, наоборот, поставить низкую оценку после одного неудачного эпизода, хотя до этого несколько лет был постоянным клиентом.

Поэтому сравнивать NPS желательно прежде всего:

• с собственными прошлыми результатами;
• между одинаковыми группами клиентов;
• между одинаковыми продуктами и точками контакта;
• при одинаковом способе проведения опроса.

Российский материал Яндекса отдельно предупреждает, что NPS чувствителен к размеру выборки, отрасли и эмоциональному контексту, поэтому использовать его как единственную оценку качества сервиса неправильно.

CSAT - удовлетворенность конкретным взаимодействием

Если NPS показывает общее отношение к компании, CSAT работает точечно.

Например:

"Насколько вы довольны доставкой?"

"Оцените работу менеджера".

"Насколько вы довольны решением вашего вопроса?"

Чаще используется пятибалльная шкала. Компания заранее определяет, какие оценки считает положительными. Например, 4 и 5.

Формула:

CSAT = количество положительных оценок / общее количество ответов x 100%

Допустим, после получения услуги ответили 200 клиентов. 164 человека поставили 4 или 5.

CSAT = 164 / 200 x 100% = 82%.

Такой способ расчета приводит, например, российская документация Сбера по измерению удовлетворенности клиентов.

Где CSAT особенно полезен

Метрику имеет смысл привязывать к конкретному событию:

• покупке;
• доставке;
• консультации;
• возврату;
• визиту;
• закрытому обращению;
• работе конкретного специалиста.

Тогда руководитель видит не абстрактное "клиенты довольны на 82%", а конкретную точку, где возникает проблема.

Представим условную компанию. Общий CSAT за месяц - 89%. На первый взгляд все хорошо.

Но после разделения данных получается:

• консультация менеджера - 94%;
• оформление заказа - 92%;
• доставка - 91%;
• возврат товара - 63%.

Среднее значение скрывало слабое место. Улучшать нужно не весь клиентский сервис, а конкретный процесс возврата.

Именно поэтому полезнее сегментировать CSAT по этапам, подразделениям и типам операций.

Российский отраслевой материал по измерению удовлетворенности также рекомендует использовать CSAT для оценки конкретных элементов взаимодействия, а не отношения к компании в целом.

CES - сколько усилий клиент тратит на взаимодействие

Компания может решить проблему клиента и даже получить хорошую оценку. Но если человеку пришлось трижды звонить, заново рассказывать ситуацию двум сотрудникам и искать документ в четырех разделах сайта, взаимодействие нельзя назвать удобным.

Для этого нужен CES - индекс клиентских усилий.

Вопрос может звучать так:

"Насколько легко вам было решить свой вопрос?"

Например, компания использует шкалу от 1 до 5:

• 1 - очень сложно;
• 5 - очень легко.

Один из вариантов расчета - средняя оценка:

CES = сумма всех оценок / количество ответов

Если 100 клиентов суммарно поставили 420 баллов:

CES = 420 / 100 = 4,2.

Есть и второй вариант - считать долю клиентов, поставивших высокие оценки. Например, 4 и 5.

Единого формата представления CES для всех компаний нет. Российские практические материалы описывают как расчет среднего балла, так и расчет доли "легких" взаимодействий. Поэтому гораздо важнее один раз зафиксировать методику и не менять ее от месяца к месяцу.

Где искать высокий уровень клиентских усилий

CES стоит измерять там, где клиенту приходится что-то делать:

• оформлять заказ;
• записываться на услугу;
• менять тариф;
• возвращать товар;
• получать документы;
• решать претензию;
• отменять заказ;
• исправлять ошибку;
• искать нужную информацию.

Главное ограничение CES - он не объясняет причину сам по себе. Оценка 2 показывает, что клиенту было трудно, но не говорит почему.

Поэтому после низкой оценки полезен дополнительный вопрос:

"Что оказалось самым сложным?"

Российские специалисты по клиентскому опыту также рекомендуют использовать CES для конкретного процесса и дополнять количественную оценку выяснением причин.

Коэффициент удержания - сколько клиентов компания смогла сохранить

NPS, CSAT и CES фиксируют отношение и впечатления. Но у руководителя остается более жесткий вопрос: возвращаются ли клиенты на самом деле?

Для этого используют коэффициент удержания.

Один из распространенных вариантов формулы:

Коэффициент удержания = (клиенты на конец периода - новые клиенты за период) / клиенты на начало периода x 100%

Например:

• на начало квартала было 1000 клиентов;
• за квартал пришло 150 новых;
• на конец квартала активными остались 930 клиентов.

Из первоначальных клиентов осталось:

930 - 150 = 780.

Коэффициент удержания:

780 / 1000 x 100% = 78%.

Принципы расчета коэффициента удержания подробно разобраны в материале Platrum о стратегии удержания клиентов.

Сначала нужно определить, кого компания считает удержанным клиентом

Вот здесь часто возникает ошибка.

Для кофейни клиент может считаться вернувшимся, если совершил еще одну покупку в течение месяца.

Для стоматологии такой период бессмысленен: некоторые услуги нужны человеку раз в полгода или реже.

Для компании с долгими договорами удержанием может считаться продление сотрудничества на следующий период.

Поэтому до расчета нужно зафиксировать:

• событие, означающее сохранение клиента;
• период измерения;
• сегмент клиентов;
• момент начала отсчета.

Иначе показатель будет математически правильным, но управленчески бесполезным.

Коэффициент оттока - сколько клиентов компания потеряла

Отток показывает обратную сторону удержания: какая часть клиентов прекратила взаимодействие с компанией.

Базовая формула:

Коэффициент оттока = количество ушедших клиентов / количество клиентов на начало периода x 100%

Например, в начале квартала было 1000 клиентов. За квартал 220 из них перестали пользоваться услугой.

Коэффициент оттока:

220 / 1000 x 100% = 22%.

Такой подход к расчету приводит и российский Яндекс в материалах для бизнеса.

В отдельной статье Platrum можно подробнее разобрать причины оттока клиентов и способы его снижения.

Удержание и отток не стоит анализировать без сегментации

Общий отток 8% мало о чем говорит.

Гораздо полезнее увидеть:

• новые клиенты - 18%;
• клиенты со стажем до года - 9%;
• клиенты со стажем больше года - 3%.

Теперь появляется гипотеза: основная потеря происходит в начале отношений.

Или другой пример:

• клиенты тарифа А - отток 4%;
• тарифа Б - 17%;
• тарифа В - 6%.

В таком случае проблема, скорее всего, находится не во всем клиентском сервисе, а в опыте конкретной группы.

Почему пять метрик нужно смотреть вместе

Здесь и появляется настоящая управленческая ценность.

Одна метрика сообщает факт. Связка показателей помогает искать причину.

NPS высокий, но удержание падает

Клиенты говорят, что готовы рекомендовать компанию, но сами перестают покупать.

Причина может находиться не в сервисе. Например:

• изменились цены;
• потребность возникает редко;
• появился более подходящий продукт;
• клиент доволен компанией, но больше не нуждается в услуге.

Повышать NPS в этой ситуации бессмысленно. Сначала нужно изучить причины ухода.

CSAT высокий, а NPS низкий

Отдельные взаимодействия проходят хорошо, но отношение к компании в целом слабое.

Менеджеры могут прекрасно консультировать клиентов, однако сам продукт, условия сотрудничества или ценовая политика вызывают недовольство.

Это хороший пример того, почему нельзя делать сотрудников ответственными за показатель, на который они влияют только частично.

CSAT высокий, но CES низкий

Клиент доволен результатом, но ему было трудно его получить.

Например, сотрудник решил проблему идеально, однако клиенту пришлось долго искать, куда обратиться.

Если смотреть только на CSAT, компания решит, что процесс работает хорошо. CES покажет скрытое неудобство.

NPS и CSAT растут, но отток не снижается

Изменения сервиса клиентам нравятся, но экономический результат пока не изменился.

Здесь нужно учитывать цикл покупки. Для бизнеса, где договоры продлеваются раз в год, улучшение сервиса в марте не обязано привести к снижению оттока уже в апреле.

Не устанавливайте "хороший NPS" или "нормальный CSAT" без контекста

Попытка найти одну норму для всех компаний кажется удобной, но обычно создает ложную уверенность.

Даже одинаковый показатель может иметь разный смысл:

• в разных отраслях;
• для новых и постоянных клиентов;
• для массового и дорогого продукта;
• после покупки и после претензии;
• в разных регионах;
• при разном способе проведения опроса.

Лучше сначала собрать собственную базовую линию, а затем отслеживать динамику.

Например:

NPS: 24 -> 31 -> 35 -> 33.

Такой ряд дает руководителю больше информации, чем утверждение "нормальный NPS должен быть X".

НАФИ применяет NPS даже внутри одной отрасли с учетом конкретного рынка и групп клиентов. Например, в исследованиях банковской лояльности методика используется для сравнения отношения клиентов к российским банкам и его изменения во времени.

Опросы не заменяют реальные данные о поведении клиентов

Еще одна ошибка - измерить NPS, CSAT и CES и решить, что клиентский сервис оцифрован.

Нет.

Это мнение клиента в момент опроса.

Удержание и отток показывают, что произошло после этого.

Полезная схема выглядит так:

Впечатление клиента -> его поведение -> экономический результат.

Например:

CES ухудшается -> клиентам становится сложнее пользоваться услугой -> растет число клиентов, которые не завершают нужное действие -> позже увеличивается отток.

Это гипотеза, а не универсальный закон. Ее нужно проверять на собственных данных компании.

Российское академическое исследование НИУ ВШЭ 2024 года, основанное на опросе более 350 активных пользователей интернет-сервисов, также показывает, что потребительская лояльность формируется несколькими факторами. В частности, авторы обнаружили положительную связь лояльности с доверием и воспринимаемой полезностью сервиса и отрицательную - с психологическим дискомфортом при использовании.

То есть попытка объяснить лояльность одной цифрой неизбежно упрощает реальную ситуацию.

Как построить систему метрик клиентского сервиса

Нет необходимости одновременно запускать десяток показателей. Для большинства компаний полезнее пять хорошо настроенных метрик, по которым принимаются решения, чем двадцать показателей в отчете, который никто не использует.

Шаг 1. Определить, какое решение должна поддерживать каждая метрика

Не "хотим измерять NPS", а:

"Хотим понимать, ухудшается ли общее отношение постоянных клиентов".

Не "считаем CSAT", а:

"Хотим сравнивать удовлетворенность доставкой в разных филиалах".

У каждой цифры должен быть управленческий вопрос.

Шаг 2. Зафиксировать точку измерения

Например:

• NPS - после нескольких завершенных покупок;
• CSAT - сразу после получения услуги;
• CES - после возврата или другого сложного процесса;
• удержание - ежемесячно или ежеквартально;
• отток - за тот же период и по тем же клиентским сегментам.

Периодичность зависит от цикла взаимодействия. Российские специалисты по клиентскому опыту рекомендуют проводить CSAT ближе к конкретному событию, а NPS измерять периодически, а не после каждого контакта.

Шаг 3. Не менять формулу без необходимости

Если в январе CSAT считается как доля оценок 4-5, а в феврале компания начинает использовать средний балл, результаты уже нельзя нормально сравнить.

То же относится к:

• шкале;
• вопросу;
• группе клиентов;
• моменту отправки;
• периоду;
• правилам определения ушедшего клиента.

Методика - часть метрики.

Шаг 4. Разделять данные

Среднее значение почти всегда скрывает часть проблем.

Минимально полезно смотреть показатели:

• по продуктам;
• по филиалам;
• по клиентским группам;
• по этапам пути клиента;
• по периодам.

Сегментация должна иметь практический смысл. Делить отчет на двадцать групп просто потому, что система это позволяет, не нужно.

Шаг 5. Назначить ответственного

У показателя должен быть владелец.

Но здесь есть важное ограничение: сотрудника нельзя делать ответственным за результат, на который он почти не влияет.

Например, NPS всей компании плохо подходит как единственный KPI менеджера клиентского сервиса. На него могут влиять цена, качество продукта, логистика, маркетинг и решения руководства.

Гораздо полезнее разделять:

• показатели конкретных процессов;
• показатели подразделения;
• общие показатели клиентских отношений.

Подробнее принцип выбора показателей и связи их с ответственностью разобран в статье Platrum о KPI и метриках.

Шаг 6. Заранее определить реакцию на изменение показателя

Метрика без действия превращается в отчетность.

Например:

если CSAT по доставке снижается два периода подряд -> разбираются комментарии и процессы доставки;

если CES ухудшается после изменения формы заказа -> проверяется новый путь клиента;

если растет отток конкретного сегмента -> отдельно исследуются причины ухода именно этой группы;

если NPS снижается, а CSAT остается стабильным -> ищется проблема за пределами отдельных сервисных контактов.

Это намного полезнее, чем просто установить "план NPS 50".

Как связать клиентские метрики с управлением в Platrum

Когда показатели определены, их полезно собрать в одном управленческом контуре.

В Platrum метрики можно назначать должностям, задавать периодичность измерения и отслеживать значения на графиках. Для показателей, рассчитываемых из других данных, предусмотрены формульные метрики, а несколько связанных показателей можно вывести на дашборд и сравнивать между собой.

Например, руководитель клиентского сервиса может видеть рядом:

• NPS;
• CSAT;
• CES;
• коэффициент удержания;
• коэффициент оттока.

Но смысл не в том, чтобы собрать пять красивых графиков. Полезность появляется, когда руководитель видит изменение, сопоставляет несколько показателей, находит причину и назначает конкретное действие.

Пример Platrum: цифра полезна только тогда, когда за ней стоит процесс

Показательный пример - кейс внедрения контроля качества в компании по созданию портретов на холсте. По мере роста бизнеса собственник заметил снижение конверсии и увеличение числа недовольных покупателей. Простого наличия регламентов оказалось недостаточно.

Компания ввела единые чек-листы проверки работы менеджеров. Уже через две недели удалось выявить повторяющиеся нарушения и начать работать с их причинами. В дальнейшем проверки перенесли в Platrum, результаты стали собираться в едином отчете. В кейсе зафиксировано, что количество отказов и недовольных покупателей уменьшилось, а конверсия начала расти.

Этот кейс не является примером расчета NPS или CSAT. Его ценность в другом: он показывает правильную последовательность работы с показателями.

Проблема -> измерение -> поиск причины -> изменение процесса -> повторный контроль результата.

Без этой цепочки даже идеальная система клиентских метрик превращается в набор цифр.

Ошибки при измерении клиентского сервиса

Измерять только NPS

NPS не покажет, где именно сломан клиентский путь. Для этого нужны CSAT, CES и качественная обратная связь.

Смотреть только на опросы

Клиент может сказать, что доволен, но больше не купить. Поэтому оценки нужно сопоставлять с удержанием и оттоком.

Считать среднее по всей компании

Средний CSAT 90% может скрывать подразделение с результатом 60%.

Сравнивать несопоставимые периоды

Если изменились вопрос, шкала или группа опрошенных, нельзя делать вид, что два результата измеряют одно и то же.

Ставить показатель, но не определять действие

Фраза "NPS снизился на семь пунктов" сама по себе не управляет бизнесом.

Руководителю нужен следующий вопрос:

"Что изменилось и какое действие будет сделано?"

Привязывать вознаграждение только к опросной метрике

Если от CSAT напрямую зависит премия сотрудника, появляется соблазн просить довольных клиентов поставить высокий балл или не отправлять опрос недовольным.

В результате цифра улучшается, а клиентский опыт - нет.

Поэтому опросные показатели стоит использовать осторожно и сочетать с объективными результатами.

Минимальный набор метрик клиентского сервиса

Для компании, которая только начинает системно измерять клиентский опыт, можно использовать такую схему:

• NPS - показывает общее отношение и готовность рекомендовать компанию.
• CSAT - помогает находить конкретные слабые точки сервиса.
• CES - показывает, где клиенту приходится прикладывать лишние усилия.
• Удержание - подтверждает, остаются ли клиенты с компанией.
• Отток - показывает масштаб потери клиентской базы.

При этом необязательно запускать все пять показателей в один день.

Если проблема компании - жалобы на конкретный процесс, логичнее начать с CSAT или CES.

Если руководство не понимает, почему падают повторные продажи, приоритетнее удержание и отток.

Если задача - увидеть общее изменение отношения постоянных клиентов, можно начинать с NPS.

Что делать с метриками после первого месяца

Первый отчет не должен становиться основанием для масштабной перестройки клиентского сервиса.

Сначала полезно проверить:

• достаточно ли данных;
• одинаково ли собираются показатели;
• нет ли перекоса выборки;
• какие сегменты дают основной рост или падение;
• подтверждаются ли оценки реальным поведением;
• какие комментарии повторяются;
• на какие причины компания действительно может повлиять.

После этого выбирают одну или две проблемы и меняют конкретный процесс.

Затем показатель измеряют снова.

Именно так клиентские метрики превращаются из "оценок клиентов" в управленческий инструмент.

NPS отвечает на вопрос о лояльности. CSAT - об удовлетворенности. CES - об усилиях. Удержание и отток показывают, что клиент сделал после полученного опыта.

По отдельности каждая цифра ограничена. Вместе они позволяют увидеть главное: не только нравится ли клиенту компания, но и достаточно ли удобно и ценно взаимодействие с ней, чтобы человек действительно остался.

Также читайте: Метрики отдела продаж: 25 показателей воронки, эффективности и выручки