Метрики отдела продаж: 25 показателей воронки, эффективности и выручки

Отдел продаж может выполнить план по количеству звонков, провести сотни встреч и отправить десятки коммерческих предложений, но в итоге не выполнить план по продажам. Бывает и наоборот: месяц закрыт хорошо, хотя уже сейчас видно, что в следующем периоде воронка почти пустая.

Поэтому оценивать продажи по одной цифре недостаточно. Выручка показывает результат, но почти ничего не говорит о том, почему он получился и повторится ли в следующем месяце.

Рабочая система метрик отдела продаж должна отвечать на три вопроса:

• какой результат получил отдел;
• что происходит на этапах воронки;
• где именно возникает отклонение, которое может повлиять на будущие продажи.

При этом отслеживать все возможные показатели тоже не нужно. 25 метрик из этой статьи - не список обязательных KPI. Это набор показателей, из которого компания может выбрать те, которые соответствуют ее модели продаж.

Если нужно сначала разобраться, как устроена сама функция продаж и за что отвечает руководитель, полезно посмотреть материал Platrum "Отдел продаж: структура, функции, задачи и KPI".

Чем метрики отдела продаж отличаются от KPI

Метрика - любой измеримый показатель, который помогает оценивать процесс или результат. Например, количество проведенных встреч, средняя сумма сделки или длительность цикла продажи.

KPI - ключевые показатели, по которым оценивают достижение наиболее важных результатов. Поэтому превращать все 25 метрик в KPI сотрудника не стоит.

Например, руководитель может наблюдать десять показателей воронки, но KPI менеджера составят только три или четыре из них: объем продаж, валовая прибыль, конверсия и выполнение плана.

Чем больше показателей привязано к вознаграждению, тем выше риск, что сотрудник начнет выполнять сами показатели вместо бизнес-задачи.

Метрики результата: что отдел продаж принес компании

Начинать стоит с итоговых показателей. Они отвечают на простой вопрос: получен ли результат, ради которого существует отдел.

1. Объем продаж

Показывает сумму заключенных сделок за выбранный период.

Формула: Объем продаж = сумма всех сделок, отнесенных к периоду

Главная сложность здесь не в расчете, а в правилах учета. Компания должна заранее определить, когда сделка попадает в показатель: после подписания договора, выставления счета, оплаты или выполнения других условий.

Если один руководитель считает продажей подписанный договор, а другой только полученные деньги, сравнивать их отчеты бессмысленно.

2. Выполнение плана продаж

Показывает, насколько фактический результат соответствует цели.

Формула: Выполнение плана, % = фактический объем продаж / план продаж × 100%

Если план составляет 10 млн рублей, а фактически отдел продал на 8,5 млн рублей, выполнение составит 85%.

Сам показатель ничего не объясняет. После обнаружения отклонения руководителю нужно спуститься ниже по воронке и понять, где возник дефицит: мало обращений, низкая конверсия, недостаточно встреч, снизилась средняя сумма сделки или сделки просто не успевают закрываться.

3. Количество закрытых сделок

Показывает, сколько продаж состоялось за период.

Две команды могут получить одинаковый объем продаж совершенно разным способом. Первая заключит 10 сделок по 500 тыс. рублей, вторая - 100 сделок по 50 тыс. рублей.

Для управления это две разные модели. У них будет разная нагрузка на менеджеров, разный цикл продажи и разные требования к числу входящих обращений.

4. Средняя сумма сделки

Формула: Средняя сумма сделки = объем продаж / количество закрытых сделок

Показатель помогает увидеть изменение структуры продаж. Если количество сделок осталось прежним, но общий объем продаж снизился, причиной может быть падение средней суммы сделки.

При этом рост средней суммы не всегда означает улучшение. Например, отдел мог потерять поток небольших, но прибыльных и легко закрываемых клиентов.

5. Валовая прибыль от продаж

Выручка сама по себе может создать ложное ощущение роста.

Представим условную компанию. В первом месяце она продает на 8 млн рублей с валовой прибылью 3 млн рублей. Во втором отдел увеличивает объем продаж до 10 млн рублей, активно предоставляя скидки, а валовая прибыль снижается до 2,6 млн рублей.

По выручке отдел вырос. По экономическому результату - нет.

Формула в упрощенном виде: 

Валовая прибыль = выручка - прямые затраты на реализованные товары или услуги

Использовать этот показатель в KPI менеджеров имеет смысл только тогда, когда сотрудники действительно могут влиять на цену, скидки, ассортимент или другие факторы маржинальности.

БАННЕР МЕТРИКИ

6. Объем продаж на одного менеджера

Формула: Объем продаж на одного менеджера = объем продаж отдела / количество менеджеров

Показатель полезен при росте команды. Если отдел увеличился с пяти до восьми менеджеров, а объем продаж практически не изменился, сам рост штата результата не дал.

Как уберечь менеджера по продажам от эмоционального выгорания 

Но среднее значение нельзя использовать для оценки конкретного человека. Один сильный сотрудник может существенно поднимать средний показатель всего отдела. Поэтому руководителю полезно смотреть и показатель отдела, и индивидуальные результаты.

Метрики воронки продаж: где теряются будущие сделки

Итоговые показатели сообщают, что уже произошло. Метрики воронки помогают увидеть будущую проблему до окончания месяца.

Если сама воронка еще не описана, сначала стоит определить ее этапы. Подробнее этот механизм разобран в статье Platrum "Воронка и автоворонка продаж: что такое, этапы, как работает и как настроить".

Набор этапов зависит от бизнеса. В одном случае достаточно цепочки "обращение - консультация - договор", в другом между первым контактом и продажей находятся квалификация, встреча, расчет, коммерческое предложение, согласование условий и несколько раундов переговоров.

7. Количество новых обращений

Это число потенциальных клиентов, переданных в работу отделу продаж за период.

Само по себе большое количество обращений еще ничего не говорит об эффективности продавцов. Если половина из них не соответствует целевой аудитории, проблема находится скорее на этапе привлечения, чем в отделе продаж.

Поэтому рядом с количеством обращений нужно отслеживать их качество.

8. Количество квалифицированных обращений

Квалифицированное обращение - потенциальный клиент, который соответствует заранее установленным критериям компании.

Например:

• существует реальная потребность;
• продукт подходит клиенту;
• есть возможность принять решение о покупке;
• условия сделки в принципе соответствуют возможностям компании.

Критерии квалификации лучше описать заранее. Иначе один менеджер будет считать целевым почти каждого клиента, а другой - только тех, кто уже готов подписывать договор.

9. Доля квалифицированных обращений

Формула:

Доля квалифицированных обращений, % = квалифицированные обращения / все новые обращения × 100%

Показатель помогает отделить проблему количества от проблемы качества.

Если обращений много, но доля целевых клиентов резко падает, увеличение нагрузки на менеджеров не обязательно приведет к росту продаж.

10. Количество назначенных встреч

Для бизнеса, где встреча или полноценная консультация является обязательным этапом продажи, это один из важных опережающих показателей.

Если менеджер должен закрыть 20 сделок, но к середине месяца назначил только пять встреч, ждать конца месяца для оценки выполнения плана уже поздно.

Для других моделей вместо встреч может использоваться демонстрация продукта, расчет, замер, консультация или другое ключевое действие.

11. Количество проведенных встреч

Назначенная встреча и состоявшаяся встреча - разные результаты.

Если менеджеры назначают много встреч, но значительная часть клиентов до них не доходит, стоит проверить:

• качество квалификации клиентов;
• время между записью и встречей;
• подтверждение договоренности;
• понятность следующего шага для клиента.

Метрика особенно полезна в компаниях, где сделке предшествует консультация.

12. Доля состоявшихся встреч

Формула:

Доля состоявшихся встреч, % = проведенные встречи / назначенные встречи × 100%

Допустим, два менеджера назначили по 30 встреч. У первого состоялось 27, у второго - 16. По метрике "назначенные встречи" их результат одинаков. Но фактически качество работы с клиентом после назначения сильно отличается.

13. Количество отправленных коммерческих предложений

Показатель имеет смысл только тогда, когда коммерческое предложение является реальным этапом продажи.

Нет пользы в стимулировании менеджеров отправлять как можно больше документов. Сотрудник быстро научится выполнять такой показатель, рассылая предложения клиентам, которые еще не готовы их обсуждать.

Лучше оценивать количество предложений вместе с последующей конверсией в договор.

14. Количество заключенных договоров

Количество договоров показывает переход из переговоров в подтвержденную сделку.

Но и здесь компании нужна единая методика учета. Например, договор подписан, однако клиент еще не внес обязательный платеж. Нужно заранее определить, считается ли это завершенной продажей.

Такие правила должны быть одинаковыми для всех менеджеров и периодов.

15. Общая конверсия обращения в сделку

Формула:

Конверсия, % = количество закрытых сделок / количество новых обращений × 100%

Если поступило 200 обращений и было заключено 20 сделок, общая конверсия составляет 10%. Эта цифра полезна для общей оценки, но плохо подходит для диагностики. Падение конверсии может произойти на любом участке воронки.

Поэтому гораздо полезнее считать следующий показатель.

16. Конверсия между этапами воронки

Например:

Конверсия из встречи в предложение = количество предложений / количество проведенных встреч × 100%

Конверсия из предложения в договор = количество договоров / количество предложений × 100%

Допустим, общий поток клиентов не изменился, но продажи упали на 20%. Анализ этапов показывает: переход от обращения к встрече остался прежним, а конверсия из коммерческого предложения в договор снизилась.

Теперь руководителю не нужно "улучшать продажи вообще". Проблема локализована. Можно проверить цены, условия предложения, работу менеджеров на этапе переговоров, появление новых возражений или изменения предложения конкурентов.

Именно ради такой диагностики имеет смысл строить воронку.

Практический кейс: как план продаж разложили до ежедневных показателей

Показательный пример есть в "кейсе Platrum о юридической фирме". В компании решили отслеживать не только итоговую выручку, но и опережающие показатели каждого менеджера.

В кейсе приводится расчет: при плане 5 млн рублей и средней сумме сделки 100 тыс. рублей менеджеру требовалось заключить 50 сделок. С учетом принятой в компании конверсии этот результат разложили по предыдущим этапам: 80 коммерческих предложений, 150 проведенных встреч, 250 назначенных встреч и 400 квалифицированных обращений. Затем показатели распределили по рабочим дням.

Смысл такого подхода не в том, чтобы заставить менеджера ежедневно заполнять как можно больше цифр. Руководитель получает возможность увидеть отклонение до того, как провален итоговый план.

Если к середине месяца менеджер должен был провести 75 встреч, а провел 40, проблема уже видна. Причем понятно, на каком этапе ее искать.

Это другой способ управления продажами: не "почему не выполнили план в прошлом месяце?", а "какого промежуточного результата сейчас не хватает, чтобы выполнить план в текущем?".

Метрики скорости и предсказуемости продаж

Часть проблем не видна ни в выручке, ни в количестве сделок. Сделки могут двигаться слишком медленно, менеджеры могут поздно связываться с клиентами, а прогноз отдела - регулярно не совпадать с фактом.

17. Средняя длительность цикла продажи

Показывает, сколько времени в среднем проходит от выбранной стартовой точки до закрытия сделки.

Формула:

Средний цикл продажи = сумма длительности всех завершенных сделок / количество завершенных сделок

Стартовую точку нужно определить один раз. Это может быть новое квалифицированное обращение, первый разговор или другой значимый этап. Если средний цикл вырос с 20 до 35 дней, продажи текущего месяца могут выглядеть нормально за счет старых сделок, но будущая выручка уже находится под угрозой.

18. Среднее время до первого контакта

Показывает, сколько времени проходит между поступлением нового обращения и первым полноценным контактом менеджера с клиентом.

Метрика нужна прежде всего там, где скорость реакции влияет на возможность начать переговоры. При этом бессмысленно устанавливать универсальную норму вроде "ответить за пять минут" для любого бизнеса. Продажа квартиры, промышленного оборудования и недорогой услуги устроена по-разному.

Норматив нужно определять по собственной модели продаж и затем проверять, как скорость контакта связана с конверсией.

19. Ошибка прогноза продаж

Если руководитель каждый месяц обещает 12 млн рублей, а отдел стабильно закрывает 8-9 млн, проблема уже не только в выполнении плана. Компания не может нормально планировать деньги, загрузку и закупки.

Один из вариантов расчета: Ошибка прогноза, % = |прогноз - факт| / факт × 100%

Чем меньше показатель, тем точнее прогноз.

Важно не наказывать руководителя за любую ошибку. Иначе возникает простой способ "улучшить" метрику - давать максимально осторожный прогноз.Задача показателя - постепенно повышать качество планирования.

20. Запас воронки относительно плана

Показывает, достаточно ли потенциального объема сделок для выполнения оставшейся части плана.

Упрощенный расчет:

Запас воронки = сумма потенциальных сделок / оставшаяся часть плана

Но простое сложение всех сделок может вводить в заблуждение. Сделка на ранней стадии и договор, который осталось подписать, имеют разную вероятность завершения. Поэтому руководителю полезнее смотреть запас отдельно по этапам и опираться на реальные исторические конверсии.

Метрики клиентской базы: продает ли отдел только новым клиентам

В некоторых компаниях основной рост идет за счет привлечения новых клиентов. В других большую часть выручки дают повторные заказы. Поэтому оценивать отдел только по общей сумме продаж бывает недостаточно.

21. Количество активных клиентов

Компания должна сама определить, кого считать активным клиентом.

Например:

• покупал хотя бы один раз за последние три месяца;
• имеет действующий договор;
• совершил покупку в течение обычного для бизнеса цикла повторного заказа.

Без четкого критерия показатель постепенно превращается в "всю базу клиентов за несколько лет" и перестает помогать управлению.

Потребности клиента: как определить и удовлетворить 

22. Доля повторных продаж

Формула:

Доля повторных продаж, % = объем повторных продаж / общий объем продаж × 100%

Показатель особенно полезен компаниям, где клиент может покупать регулярно.

Снижение доли повторных продаж может означать не только проблему отдела продаж. Причина бывает в качестве продукта, сроках поставки, обслуживании или изменении потребностей клиентов.

Поэтому метрика помогает обнаружить проблему, но не всегда указывает виновника.

23. Количество потерянных клиентов

Если клиент раньше регулярно покупал, но перестал это делать, полезно фиксировать не только сам факт, но и причину.

Например:

• цена;
• качество;
• сроки;
• ушел к конкуренту;
• потребность исчезла;
• менеджер не поддерживал контакт;
• компания отказалась от клиента сама.

Особенно полезно смотреть потерянных клиентов вместе с суммой продаж, которую они приносили. Потеря десяти небольших покупателей и одного крупнейшего клиента экономически могут иметь совершенно разный эффект.

Метрики качества денег

Подписанный договор еще не означает, что компания получила деньги.

В некоторых моделях менеджер отвечает только за продажу. В других он также контролирует своевременную оплату. Поэтому следующие показатели нужно закреплять за отделом продаж только в том случае, если сотрудники действительно могут на них влиять.

24. Дебиторская задолженность по клиентам отдела

Показывает сумму, которую клиенты должны компании на выбранную дату.

Сам рост задолженности не всегда является проблемой. Если продажи быстро растут и клиенты работают с отсрочкой платежа, задолженность также может увеличиваться. Поэтому смотреть нужно не только сумму, но и ее структуру.

25. Доля просроченной дебиторской задолженности

Формула:

Доля просроченной задолженности, % = просроченная задолженность / общая дебиторская задолженность × 100%

Если объем продаж растет одновременно с просроченной задолженностью, у компании возникает неприятная ситуация: менеджеры показывают хороший результат, но деньги поступают хуже.

В таком случае KPI, основанный только на подписанных договорах или объеме продаж, может стимулировать неправильное поведение.

БАННЕР АУДИТ 

Какие метрики отдела продаж отслеживать ежедневно, еженедельно и ежемесячно

Не все показатели требуют одинаковой частоты контроля.

Ежедневно имеет смысл смотреть те метрики, по которым еще можно повлиять на результат текущего периода:

• новые и квалифицированные обращения;
• назначенные и проведенные встречи;
• коммерческие предложения;
• договоры;
• выполнение промежуточного плана;
• существенные отклонения на этапах воронки.

Еженедельно удобно анализировать:

• конверсии между этапами;
• динамику продаж;
• среднюю сумму сделки;
• запас воронки;
• длительность движения сделок;
• результаты отдельных менеджеров.

Ежемесячно оценивают итог:

• объем продаж;
• выполнение плана;
• валовую прибыль;
• объем продаж на менеджера;
• повторные продажи;
• изменение клиентской базы;
• точность прогноза;
• дебиторскую задолженность.

Периодичность зависит от длины цикла сделки. Нет смысла ежедневно анализировать показатель, который объективно меняется раз в месяц.

Почему нельзя контролировать все 25 метрик одновременно

Главная ошибка при оцифровке продаж - решить, что больше показателей означает больше контроля.

На практике руководителю обычно нужны три уровня данных.

Первый - итоговые показатели. Выполнен ли план, какой объем продаж и экономический результат получил отдел.

Второй - несколько опережающих показателей. Достаточно ли сейчас действий и потенциальных сделок, чтобы получить нужный результат в будущем.

Третий - диагностические метрики. Их открывают, когда один из ключевых показателей отклоняется и нужно найти причину.

Например, собственнику совсем не обязательно каждый день видеть 25 цифр. Ему может быть достаточно четырех-пяти основных показателей. Руководитель отдела работает с более подробной картиной, а конкретный менеджер видит показатели, за которые отвечает лично.

В Platrum метрики можно объединять на дашбордах и смотреть их в динамике. В кейсах компании дашборды используются именно по этому принципу: руководителю выводят несколько главных показателей, а подробные метрики остаются доступными для диагностики.

Пять ошибок при выборе метрик отдела продаж

Считать любую активность хорошим результатом

Количество звонков, писем и встреч легко увеличить. Но если действия не двигают клиента по воронке, бизнес от этого ничего не получает. Количество действий имеет смысл контролировать только вместе с последующей конверсией.

Ставить KPI только по выручке

Менеджер может увеличить объем продаж с помощью больших скидок, невыгодных условий или продажи низкомаржинального продукта. Поэтому для части компаний рядом с объемом продаж нужен показатель валовой прибыли или ограничение на условия сделки.

Сравнивать сотрудников без учета условий

Менеджер, который получает входящие обращения от постоянных клиентов, и менеджер, который ищет новых покупателей, работают в разных условиях. Одинаковый KPI для них может оказаться несправедливым и бесполезным.

Менять определение показателя каждый месяц

Если в январе сделкой считался подписанный договор, в феврале - оплаченный счет, а в марте - устная договоренность клиента, график за три месяца ничего не показывает. У каждой метрики должно быть короткое и однозначное правило расчета.

Назначить слишком много KPI

Если премия зависит от десяти показателей, сотрудник перестает понимать, какой результат действительно приоритетен. Обычно полезнее оставить несколько ключевых KPI, а остальные показатели использовать для анализа причин.

Как выбрать метрики отдела продаж для своей компании

Начинать лучше не со списка показателей, а с результата.

1. Определить конечный результат отдела. Например, объем продаж и валовую прибыль.
2. Описать воронку. Зафиксировать реальные этапы, через которые проходит клиент.
3. Найти ключевые переходы. Понять, какие конверсии сильнее всего влияют на итоговый результат.
4. Выбрать опережающие показатели. Они должны показывать риск невыполнения плана до окончания месяца.
5. Закрепить ответственного за каждый показатель. Сотрудник должен иметь возможность влиять на результат, за который его оценивают.
6. Зафиксировать формулу. У руководителя и сотрудников не должно быть разных способов считать одну метрику.
7. Определить частоту контроля. Чем быстрее можно исправить отклонение, тем чаще имеет смысл смотреть показатель.
8. Отделить метрики от KPI. Для анализа можно использовать много данных, но к оценке и премированию привязывать только действительно ключевые результаты.

С чего начать

Отделу продаж не нужны 25 графиков ради 25 графиков. Ему нужна система, в которой итоговый результат можно разложить до нескольких управляемых причин.

Если продажи упали, руководитель должен за несколько минут понять, что именно изменилось: объем входящих обращений, их качество, число встреч, конверсия, сумма сделки, скорость закрытия или повторные продажи.

В этом и состоит практический смысл метрик. Они не заменяют управление и не объясняют ситуацию сами по себе. Они показывают, где руководителю нужно задать следующий вопрос.

Также читайте: Отдел продаж: структура, функции, задачи и KPI