Организационная структура и бизнес-процессы: в чем связь

В компании может быть аккуратно нарисована организационная структура: отделы распределены, руководители назначены, подчинение понятно. Но заказ клиента все равно неделями переходит от продаж к производству, сотрудники спорят, кто должен согласовать документ, а любой нестандартный вопрос в итоге доходит до собственника.

Бывает и наоборот. Компания подробно описывает бизнес-процессы, но на практике они не работают, потому что за отдельные этапы никто не отвечает или один сотрудник одновременно получает противоречивые указания от разных руководителей.

Причина одна: организационная структура и бизнес-процессы были спроектированы отдельно друг от друга.

Оргструктура отвечает на вопрос "кто и за что отвечает", а бизнес-процесс - "как компания получает конкретный результат". Рабочая система управления появляется тогда, когда эти две картины совпадают.

Чем организационная структура отличается от бизнес-процесса

Организационная структура показывает устройство компании:

• какие подразделения существуют;
• какие функции они выполняют;
• какие должности находятся внутри подразделений;
• кто кому подчиняется;
• кто отвечает за конкретный результат.

Подробно сам принцип построения такой схемы разобран в материале Platrum "Как нарисовать организационную структуру компании".

Бизнес-процесс устроен иначе. Это последовательность связанных действий, которая приводит к определенному результату. Например, получение и выполнение заказа, закупка материалов, найм сотрудника, обработка претензии клиента. В процессе важна не иерархия сама по себе, а движение работы от одного этапа к другому.

Отсюда ключевое различие: структура показывает ответственность, процесс показывает движение результата.

Представим производственную компанию.

В структуре могут быть отдел продаж, производство, закупки, склад и финансы.

А процесс выполнения заказа выглядит примерно так: заявка клиента -> расчет стоимости -> заключение договора -> закупка материалов -> производство -> контроль качества -> отгрузка -> получение оплаты.

Один такой процесс пересекает сразу несколько подразделений.

Именно на этих переходах чаще всего появляются управленческие проблемы.

Почему бизнес-процессы почти никогда не помещаются внутри одного отдела

Работу компании удобно делить на подразделения. Клиентский результат так делиться не хочет.

Клиенту неважно, где заканчивается ответственность менеджера по продажам и начинается ответственность производства. Ему нужен выполненный заказ.

Поэтому многие ключевые процессы проходят через несколько подразделений.

Например, процесс работы с заказом может затрагивать:

• маркетинг - получает обращение;
• продажи - уточняют потребность и заключают договор;
• производство - выполняет заказ;
• склад - комплектует и отгружает продукцию;
• финансы - контролируют оплату;
• отдел качества - работает с отклонениями и претензиями.

Каждый отдел может хорошо выполнять собственную работу, а весь процесс при этом работать плохо.

Отдел продаж заключил договор вовремя. Производство выполнило свою часть. Склад отгрузил товар после получения документов. Формально каждый подразделение выполнило свою функцию.

Но если между этапами два дня ждали передачи информации, три раза уточняли одни и те же данные и никто не отвечал за общий срок выполнения заказа, клиент все равно получил плохой результат.

Поэтому оценивать только отдельные подразделения недостаточно. Нужно видеть всю цепочку целиком.

Где именно соединяются структура и процессы

Точка соединения довольно простая: каждый этап процесса должен выполняться конкретной функцией, а за эту функцию должна отвечать понятная должность в организационной структуре.

Возьмем упрощенный процесс закупки.

Возникла потребность в материале -> заявка согласована -> выбран поставщик -> оформлен заказ -> товар получен -> качество проверено -> документы переданы в финансы -> счет оплачен.

Если наложить этот процесс на оргструктуру, сразу возникают практические вопросы:

• кто формирует потребность;
• кто может согласовать закупку;
• кто выбирает поставщика;
• кто отвечает за сроки поставки;
• кто принимает товар;
• кто проверяет качество;
• кто передает документы;
• кто принимает решение при отклонении.

Если на один из этих вопросов нет ответа, проблема уже не только в процессе. В организационной структуре отсутствует или плохо определена ответственность.

Если, наоборот, структура содержит должность "менеджер по закупкам", но невозможно объяснить, на каких этапах процесса он включается в работу и какой результат передает дальше, значит должность описана слишком абстрактно.

Рабочая организационная структура должна отражаться в реальной деятельности компании.

Что происходит, когда структура и процессы не совпадают

Несоответствие обычно видно не на схеме, а в ежедневной работе.

Один процесс фактически принадлежит нескольким руководителям

Например, часть работы с клиентом выполняет отдел продаж, а часть - производственный отдел. При этом руководитель продаж отвечает за выполнение плана, но не может управлять сотрудниками, от действий которых зависит завершение сделки.

Получается ответственность без достаточных полномочий.

В такой ситуации добавлять руководителю еще один KPI бессмысленно. Сначала нужно исправить распределение функций.

Между подразделениями появляется "ничья территория"

Один отдел считает, что уже закончил работу, второй - что еще не должен ее начинать.

Типичные примеры:

• продажи заключили договор, но никто не передал технические требования производству;
• склад получил товар, но информация о приемке не дошла до закупок;
• клиент направил претензию, но не определено, кто собирает информацию от подразделений;
• новый сотрудник оформлен, но никто не отвечает за полный ввод в должность.

Проблема находится не внутри отдела, а на переходе между отделами.

Один сотрудник закрывает несколько несвязанных функций

Это особенно часто происходит в небольшой компании.

Например, собственник одновременно согласовывает закупки, проверяет платежи, решает сложные вопросы клиентов и принимает новых сотрудников.

Оргструктура может показывать нескольких руководителей, но фактический процесс все равно проходит через собственника.

Поэтому компания остается зависимой от одного человека.

Процесс описан, но ответственного за результат нет

Можно подробно расписать каждый шаг и все равно получить слабую систему.

Если сотрудники отвечают только за отдельные действия, но никто не контролирует результат всей цепочки, процесс начинает распадаться на локальные задачи.

Появляется знакомая ситуация: "Со своей стороны все сделали".

Для клиента и собственника такая формулировка ничего не меняет. Результат либо получен, либо нет.

Реальный пример: структура выявила проблему внутри процесса продаж

Хорошо связь процессов и структуры видна в кейсе московской логистической компании "Комэкспо". В компании работали два владельца и 24 сотрудника. На момент начала изменений бизнес-процессы и регламенты не были описаны, понятной структуры ответственности также не было.

Особенно показательной оказалась работа отделов продаж и логистики.

Формально в компании существовал руководитель отдела продаж и четыре менеджера. Но менеджеры только обрабатывали обращения и собирали исходную информацию клиента. Дальше заявку передавали логистам.

Именно логист согласовывал стоимость перевозки и условия, а затем заключал договор. Получалось, что значимая часть процесса продажи фактически находилась в другом подразделении.

При этом ответственность за план продаж оставалась у руководителя отдела продаж, хотя он контролировал только часть процесса. Логисты одновременно продавали, оформляли документы и сопровождали перевозку.

После разбора функций продажи отделили от непосредственно логистической работы и перераспределили ответственность.

Этот пример хорошо показывает главное: иногда проблема, которая выглядит как "плохо работает отдел продаж", на самом деле возникает из-за того, что бизнес-процесс не соответствует организационной структуре.

Кейс "Комэкспо" о структуре и процессах

Что строить сначала: процессы или организационную структуру

Универсального правила "сначала структура, потом процессы" нет. Как и обратного правила. Все зависит от состояния бизнеса.

Если компания уже работает, полезно сначала взять несколько ключевых процессов и посмотреть, как они проходят в реальности. Не как написано в должностных инструкциях, а как действительно выполняется работа.

Например: заявка -> договор -> выполнение обязательств -> оплата.

После этого стоит определить:

• какие функции нужны на каждом этапе;
• какие подразделения выполняют эти функции;
• кто отвечает за каждый результат;
• где ответственность дублируется;
• какие функции никому не принадлежат;
• какие этапы постоянно уходят собственнику.

После такого анализа организационная структура часто меняется сама собой.

Если компания только проектируется или запускает новое направление, структуру и процессы разумнее разрабатывать параллельно. Сначала определить, какой результат должен получать клиент, затем представить основные цепочки работы и уже под них формировать функции и должности.

Главная ошибка - проектировать структуру исключительно под существующих сотрудников.

В этом случае компания сначала смотрит, какие люди есть, а потом пытается придумать для них места. В рабочей модели логика обратная: сначала определяется необходимая функция, затем ответственность, затем должность, и только потом на нее назначается конкретный человек.

Как связать организационную структуру с бизнес-процессами

Для работающей компании необязательно сразу описывать десятки процессов. Лучше начать с одного, который сильнее всего влияет на клиента или деньги.

1. Выберите один ключевой процесс.

Например, "от обращения клиента до получения оплаты". Если начать сразу со всех процессов компании, проект быстро превратится в огромную работу, результаты которой сотрудники увидят нескоро.

2. Зафиксируйте процесс таким, какой он есть сейчас.

Запишите реальные этапы, а не желаемую картину. Кто получает заявку? Кому ее передают? Где требуется согласование? Где сотрудники ждут ответа? Где подключается руководитель?

3. Напротив каждого этапа укажите функцию.

Не фамилию человека, а именно функцию: продажа, расчет, закупка, производство, контроль качества, прием оплаты.

4. Найдите функцию на организационной структуре.

У нее должно быть понятное место и ответственный.

Если функция выполняется, но на структуре ее нет, схема неполна.

Если функция есть сразу в нескольких местах, стоит проверить, действительно ли ответственность должна быть разделена.

5. Проверьте переходы между подразделениями.

Это один из самых важных этапов.

Нужно определить не только, кто выполняет работу, но и что именно один участник передает следующему.

Не "продажи передают заказ производству", а конкретно: договор, технические требования, согласованный срок, спецификацию и другую информацию, необходимую для следующего этапа.

6. Определите результат и показатели.

После того как ответственность распределена, можно выбирать показатели.

KPI должен измерять результат, на который сотрудник или руководитель действительно способен влиять. Если человек отвечает за показатель, но значительная часть процесса находится вне его полномочий, сначала нужно исправить систему ответственности.

Пять признаков, что структуру пора проверять через процессы

Связь между оргструктурой и бизнес-процессами особенно стоит проверить, если:

• вопросы постоянно переходят между подразделениями и возвращаются обратно;
• сотрудники регулярно выясняют, "чья это задача";
• руководитель отвечает за результат, но не контролирует часть действий, от которых этот результат зависит;
• собственник остается обязательным участником большинства согласований;
• компания нанимает новых сотрудников, но количество путаницы не уменьшается.

В такой ситуации проблема редко решается добавлением еще одной должностной инструкции.

Сначала нужно найти место, где реальная цепочка работы расходится с формальной системой ответственности.

Что такое нотация BPMN и как нарисовать бизнес-процессы 

Почему нельзя автоматизировать процесс отдельно от структуры

Автоматизация не исправляет плохо распределенную ответственность.

Допустим, компания создает электронный процесс согласования счета. Можно настроить последовательность действий, сроки и уведомления. Но если до этого не определено, кто имеет право согласовать расход, в каких пределах и кто принимает решение при отклонении, программа просто перенесет существующую неопределенность в электронную форму.

Поэтому сначала полезно описать реальный процесс, убрать лишние этапы и определить роли, а затем автоматизировать его. Этот принцип подробнее разобран в статье Platrum об автоматизации бизнес-процессов: как автоматизировать бизнес-процессы в компании

В Platrum можно не только построить структуру компании, но и описывать бизнес-процессы по шагам, назначать ответственных, задавать сроки и контролировать прохождение этапов. Это позволяет сопоставить две управленческие картины: кто отвечает за функцию и как эта функция участвует в общей цепочке работы.

Ошибки при связывании структуры и процессов

Рисовать структуру по людям. Если должности создаются под конкретных сотрудников, компания фиксирует существующий порядок, включая его проблемы. Сначала лучше определить необходимые функции.

Описывать процессы только внутри отделов. Самые сложные задержки часто возникают именно между подразделениями. Поэтому нужно отдельно смотреть точки передачи работы.

Назначать нескольких одинаково ответственных. Когда за один результат отвечают "продажи и производство", при проблеме легко получить ситуацию, в которой фактически не отвечает никто. У каждого этапа должна быть понятная ответственность.

Пытаться решить организационную проблему регламентом. Инструкция может объяснить сотруднику порядок действий. Но она не исправит ситуацию, когда функция находится не в том подразделении или руководитель не имеет необходимых полномочий.

Считать организационную структуру постоянной. Компания меняется: появляются новые продукты, направления, каналы продаж и подразделения. Вместе с бизнес-процессами может потребоваться пересматривать и распределение функций.

С чего начать

Самый практичный способ проверить связь организационной структуры и бизнес-процессов - взять один важный для компании результат и проследить весь путь его создания.

Например, не рассматривать отдельно отдел продаж, производство и финансы, а разобрать путь "от заявки клиента до полученных компанией денег".

На каждом этапе нужно задать три вопроса:

• какой результат должен появиться здесь;
• кто отвечает за него;
• кому и в каком виде результат передается дальше.

Если на эти вопросы можно быстро ответить, оргструктура поддерживает процесс.

Если начинаются ответы "обычно этим занимается...", "это зависит от ситуации", "надо спросить собственника" или "за это отвечают сразу несколько человек", становится видно, где именно требуется менять систему управления.

Организационная структура и бизнес-процессы решают разные задачи, но отдельно друг от друга работают плохо. Структура без процессов легко превращается в красивую схему. Процесс без структуры - в последовательность действий без ясной ответственности.

Поэтому следующий шаг после создания оргструктуры - не рисовать еще больше блоков, а проверить ее на реальном движении работы через компанию.

Также читайте: Оптимизация бизнес-процессов: как перестать тушить пожары и начать работать